Веркин — Облачный полк: краткое содержание, пересказ для читательского дневника

Содержание:

• 1 Читательский дневник по повести «Облачный полк» Веркина
  • 1.1 Сюжет
  • 1.2 Отзыв

Глава 1

Жаркий ленивый август, субботнее утро в дачном поселке, река, залив. Димка наблюдает, как Вовка безуспешно стаскивает тяжелую лодку в воду. Только вот Димка давно не мальчишка, у него есть сын, а Вовка ему правнук. У каждого – свой взгляд на жизнь.
Сын без ума от своей новенькой машины, у него радикулит, и он интеллектуал, а вот Вовка без ума от приключений. Он сует свой любопытный нос повсюду, строит шалаши, охотится с самодельным луком, любит старину. И книжки читает. Ему интересно, как дед пережил войну.

Правда ли, что из автомата убил 20 немцев, а еще семерых заколол штыком? Прадед на все отвечает «да». Молодежь для него – «новая порода, не такие, как мы», но он понимает Вовку лучше, чем сыновей. О войне он говорит ему так: «Она похожа на болезнь». И каждый день – как понедельник. Оба разглядывают сохранившийся фотоаппарат военного времени. Пленка засвечена, но выбросить его – рука не поднимается.

Глава 2

1942 год, сентябрьская непролазная грязь, он, юный партизан, в прошлом – участник фотокружка, идет вместе с крепким балагуром, уроженцем села Лукино, 17-летним комсомольцем Санычем, когда-то работником фанерной фабрики (В образе Саныча – известный пионер-герой Леня Голиков). На его счету – почти 70 немцев. Оба парня не евши. С ними парень Паша, предатель, фашистский прихвостень. Тот, что «смердит». Для Димки этот «гад» – первый фашист. Он щадит его, связанного.

Глава 3

Ребята вышли к своим, в отряде человек 50. Главный в штабе – командир Глебов. Большой человек, и большой зануда. Испанскую и Финскую войну прошел. Но первым их встретил бывший плотогон, сплавщик Ковалец, человек крутого нрава, щепетильно заботившийся о своей внешности. Он объявил, что Саныча, героя, убийцу немецкого генерала, ждет фотокорреспондент. Тот отказался позировать. Мол, в детстве его цыганка заговорила от пули, боли, неволи и фотоснимков.

Зато не отказался от простой еды, предложенной пожилым кашеваром Лыковым. Он за ребят горой. Саныч поведал московскому гостю Виктору, как жил с матерью в землянке, а фрицы – в их доме. А потом плюнул, и ушел в партизаны. А теперь вот клозет (туалет) «украшает» немецкими погонами. Саныч провел экскурсию для столичного гостя.

Глава 4

Димка вспоминает, как он оказался в отряде. Он не сразу распознал налет вражеских самолетов. Город был сожжен. До контузии он думал, что война это игра. Все оказалось просто и страшно. Родителей с сестрой больше нет, только тетка из Новороссийска.

Саныч переживает за отправленного на задание Ковальца. А еще как-то слишком уж интересуется 17-летней девушкой-партизанкой Алевтиной и ее именинами. У него и подарок для нее припасен – деревянный красный гусь (ну или лебедь). Она из тех, кто на себе испытал блокаду Ленинграда.

Глебов пытается развивать ребят помладше. Потому что советский человек и под гнетом врага должен расти, учиться. А еще поручает ребятам шефство над Шуриком, чахоточным мальчуганом. Кстати, Димку опекал как раз Саныч. Вообще, в отряде немало ребятишек. Тот же 7-летний Щурый, например.

Оба явились в теплую землянку к Алевтине на именины. Та еще «Мертвые души» Гоголя читала. Гусю обрадовалась, а цветастому платку Ковальца, кажется, еще больше.
Ковалец загордился так, что Дима захотел его отлупить.

Глава 5

Саныч с Димкой под видом беспризорников расспрашивают у сухорукого парнишки, где можно переночевать. Тот указывает на избу чудака-художника. Ребята идут к нему мимо виселиц. Художник старый, на стенах в доме картины – звери сказочные, портреты детей да свадьбы. Саныч отчего-то сразу доверием к нему проникся, разболтал про отряд. Заспорили они о предателях: когда эти гады переведутся?

Саныча заинтересовала картина одна, где павшие воины живут в облаках. Хорошо живут, по словам художника. И много их, кто в кольчуге, кто в мундире, все вместе. Целый полк, одним словом. Художник Санычу ночью спать не давал, все про древнюю историю рассказывал, про греков разных. Сумасшедший, наверно. И Саныча нарисовал, как живого. В том самом полку. И будто с копьем (а на самом деле – с ухватом).

Глава 6

У ребят с собой разные богатства: самогон, тушенка американская лендлизовская. Для обмена, на всякий случай. Одну банку Саныч съедает на пару с Димкой. Им же надо иметь сытый вид перед врагом. А обмен с немцами. Те взамен отдают ребятам гранаты, шоколад, часы, парфюм. Все это разведчикам пригодится. Все трофеи в отряде прошли через руки Щенникова. Этот знатный умелец ухитрялся на пулях гравировать «с советским приветом».

Глава 7

Ребятам дают своеобразный отпуск, можно наведаться к родным. У Саныча они еще остались. По дороге чего только не обсудили: и нападение марсиан из книжки Уэллса, и язычников из брошенной ближайшей деревни. Ночевать пришлось в пустой деревеньке. В ней еще жители крокодилу поклонялись. Ну, Санычу дед так рассказывал. А еще тут до сих пор топтун ходит. Вроде и ничего, а немножко страшно.

Глава 8

Мама Саныча создала «кусочек мира»: выставила пирогов, чай в самоваре. Сестренки Саныча, Лидка и Валька, втихаря воровали сахарок со стола.
Потом ребята наловили окуней. Полицаев в этой справной деревне отродясь не видали. Димке было приятно отвлечься от войны, заняться таким немудреным и очень древним рыболовным промыслом.

Глава 9

Щурый огорошил всех новостью: ему сам Сталин на письмо телеграммой ответил. Глебов пообещал мальчишке пистолет. Вот только Алевтина решила, что это Саныч Шурика в герои толкает. Тем временем Димку взяли на серьезное задание – подрыв поезда. Опытный Саныч на ходу различал – чей эшелон: наш или немецкий. Бомбу заложил Ковалец. Ну а Димка тогда пристрелил первого немца.

Глава 10

После боя Димка даже сознанье потерял от избытка чувств. Совсем как Ковалец когда-то.
Потом друзья вдвоем следили – не преследуют ли отряд немцы. И думали о своем. О том, что пора гнать немца. До Берлина. Вышли на замерзшего фашиста, взяли его фотоаппарат. И Димка нащелкал друга вволю. Заклятье не подействовало. А еще у немца были письма. Саша Котов писал на фронт отцу – об умершей маме, повешенном дяде Боре, отравленных конфетах, жизни в детском доме. Закончил Саша так: «Убей их всех, папа!» После этого Саныч засветил пленку во вражеском фотоаппарате.

Глава 11

Димка размышляет о том, как жить после войны. Вернувшись, они видят партизан перебитыми. Но часть смогла уйти. Может, выдал предатель? Нет, невозможно. А убитые бойцы, они, как говорил тот сумасшедший художник, не умирают. Странно, но он даже имя Саныча угадал. Сказал, его тезка с горсткой людей армию персов удерживал. Наконец, ребята вышли к своим, раненым.

Глава 12

Шли на север. Вышли к деревне с полицаями. Пройти мимо ночлега в тепле – убить слабую Альку. Глебов потребовал, чтобы Голиков шел без оружия, просто в разведку. Пошли с Димкой вдвоем. Саныч травил байки про Ковальца, он знал его по школе. Знал, что Алька не вышла за него по одной причине: хотела стать женой Героя Советского Союза. Только вот пистолет он с собой все-таки взял. И ухлопал двух полицаев.

Глава 13

Ночь они провели в тепле и сытости, в обществе слепой старухи. Алька уже никого не узнавала. А к утру нагрянули егеря, фашисты. Уйти раньше было нельзя: Алевтина умерла только к утру. Остатки отряда прорвались к реке. Димку ранило.

Глава 14

Солнечный денек 1958 года. Дмитрий встречает с поезда писателя. Это тот самый Виктор-корреспондент. Оба изменились, возмужали, обзавелись семьей. Дмитрий в институте. Спустя год после войны он на следствии рассказал все, что знал об отряде. Но Виктор хотел написать об этом книгу. Ведь «народ не живет без героев».

От тех дней остался только шрам на животе, да трофейный фотоаппарат. А Ковалец, Глебов, Саныч – все погибли. Звание Героя Санычу еще при жизни дали. Как пионеру. Он наизусть знал стих Эренбурга «Убей немца!» Но после войны СССР стал дружить с ГДР (немцами). А Дмитрий и сейчас уверен, что «каждый немец нам должен». Ведь их оставили в живых. Вдвоем они заехали в дом к Санычу. Матери дома не было. Вместо брата сфотографировали похожую на него сестру.

Глава 15

Старательный Вовка горит идеей издать книгу про воевавшего прадеда. Среди старых вещей он находит изданный в Англии альбом русского художника Ефима Чистякова. Одна картина 1943 года, и на ней – полк воинов, живых и мертвых. Впрочем… только живых. И среди них «пацан с копьем». Леня Голиков. «Вечно на страже». А копье в его руках немножко смахивает на наш ухват.

Сюжет

1942 год, партизанский отряд, где много ребятишек-сирот. Димку опекает Саныч, Леня Голиков. Ему лет 17, и он пионер-герой. На разведке местности оба ночуют в доме художника Чистякова. Тот пишет картину, где в облаках вечно живут воины-защитники всех веков. В картину попадает и Саныч с копьем (ухватом). После успешного подрыва поезда отряд разбит немцами. Выжил только Димка. Он рассказывает историю своей юности правнуку Вовке.

Отзыв

«Нет в России семьи такой, где б не памятен был свой герой». Все больше времени отделяет нас от Великой Отечественной войны, почти не осталось ветеранов, чуть больше осталось очевидцев. Тех, чье детство было опалено войной. Память о ней передается от старших к младшим. Автор переосмысливает образ пионера-героя, пишет его человеческую, мальчишескую, дружескую, любовную, семейную историю. В жизни каждого героя – своя трагедия. Но они не теряют мужества, верят в победу, не щадят себя. Тема любви к Родине, долга, самоотверженности, сострадания, подвига, искусства. Повесть учит отдавать жизнь «за други своя», ведь такие павшие – бессмертны.

Вронский — Юрьевская прорубь: краткое содержание, пересказ для читательского дневника

Содержание:

• 1 Читательский дневник по повести «Юрьевская прорубь» Вронского
  • 1. 1 Сюжет
  • 1.2 Отзыв

Вступление

После победы крестоносцев город Юрьев, где русские по-братски жили с чудинами (эстонцами), стал немецким Дерптом. Но в городе сохранилась слобода Русский конец. О ней и событиях 1471-72 г.г. идет речь в повести.

Глава 1. В доме Георга Фекингузена

Немецкий мальчик Мартин – сирота и внук купца Фекингузена по прозвищу Трясоголов. Однажды, убегая от мальчишек, Мартин оказывается в Русском конце. Там ему на выручку пришел незнакомый мальчик. Это был Николка Платонов, сын серебряника Варфоломея. Ребята подружились.

Глава 2. В городе Юрьеве

Мартин бегает к другу тайком, мимо собора и замка епископа, угощает его дорогим сахарком, лезет на голубятню Николки.

Глава 3. На Омовже

Ребята проводят день на речке. Николка мечтает отправиться в Индию, как когда-то путешественник Козьма Индикоплов, где столько чудес и сокровищ.

Глава 4. Трифон Аристов

В избе Платоновых ребята с печки слушают, как гость купец Трифон Аристов описывает свое чудесное спасение от потопления святым Николой-угодником. Теперь у него заказ для Варфоломея: лампада в храм.

Глава 5. Дева Ключница

Николка учит Мартына русскому языку. Оба мечтают взять подземные сокровища собора, которые стережет Дева Ключница, чтобы купить корабль.

Глава 6. Голубятня

В голубятне Николка объясняет, что есть голуби-гонцы (почтовые). Есть у него голуби купца Аристова из Пскова. Если что, они мигом во Псков, на родину, долетят.

Глава 7. Трифонова лампада

Мартин наказан дедом из-за уроков. После чего бежит к другу. И видит, как мастер Варфоломей с подручным чудином Яном создает лампаду для Никольской церкви.

Глава 8. Домский собор

В новогоднюю ночь (в сентябре) оба друга идут брать сокровища собора.

Глава 9. Ростовщик и его гость

Ребята подслушали, как сторожу собора слуга епископа Томас открыл тайну: зимой магистр Ливонского ордена фон дер Борх с огромным войском возьмет Псков.

Глава 10. Псковские гонцы

Дома праздник, а Николке страшно: скоро не станет великого города Пскова, связи слободы со всей Русской землей. Побоявшись, что тайна навредит слободе и отцу, он хочет отправить во Псков голубя-гонца с письмом.

Глава 11. Тайна кожаного мешка

Мартин забыл у собора мешок. Дед стал искать вора в лавке. Пришлось мальчику побороть свой страх и сходить среди ночи за мешком. Только вот дед об этом узнал.

Глава 12. Грамотка

Грамотку псковичам о стотысячном нашествии по-немецки пишет Мартин под диктовку Николки. Они вместе выпускают голубя.

Глава 13. Осень

Осень Мартин провел за учебой и чтением Библии. Не заметив слежки деда, сбегал на голубятню к Николке.

Глава 14. Ледяная купель

Ребята бегут на речку Омовжу кататься на коньках – и Мартин проваливается под лед. Николка его вытащил. И пошутил, что Мартын раньше всех в крещенскую купель окунулся. Для Николки Мартин как брат. Жаль, что разной веры.

Глава 15. Рождественская ярмарка

На ярмарке мало купцов. Все знают о войне. Псков уже вызвал на помощь Новгород и Москву. Разъяренный магистр объявил, что повесит того, кто «выдал русским тайну». Купец Аристов благодарит семью Платоновых за грамотку. Он хочет взять Николку с собой в Псков.

Глава 16. В опочивальне епископа

Немецкий епископ уверен, что тайну раскрыл голубь русского. Через слугу Томаса он хочет сорвать крещенские купания, арестовать людей.

Глава 17. Иордань

Русские пришли к проруби крестным ходом. Следом – сотня рыцарей. Среди них Томас, укравший лампаду купца Аристова. Купец в драке убил Томаса. Рыцари заперли русских в подземелье.

Глава 18. Мартин признается

Мартин переживает, что Николка в темнице. Дед уже знает об их дружбе. Мартин признается деду, что он писал ту грамотку в Псков, и если Николку будут мучить – пусть и его тоже. Выведав все, дед идет к епископу.

Глава 19. Трясоголов и епископ

Епископ уже пожалел о захвате русских. Москва может отомстить за заключенных. Но пришедший Трясоголов посоветовал казнить русских как еретиков, а изменником среди немцев объявить Томаса.

Глава 20. Бунт Мартина

Мартин понял, что зря рассказал деду о том, что они с Николкой известили псковичей о нападении рыцарей. Мальчик хочет бежать из дома, умолять епископа о прощении русских, а если оно невозможно – умереть с ними. Побег не удался, Мартина выпороли. Но он уже ничего на свете не боится.

Глава 21. Судилище

Епископ приговаривает 73 русских к смертной казни через утопление в проруби за православную веру, в которую они могли своим примером обратить эстонцев. Среди смертников – священник Исидор, много женщин и детей.

Заключение

После каждой жертвы над прорубью ниоткуда появлялся белый голубь. Они улетели целой стаей. Маленький Саввушка, брат Николки, сам шагнул в прорубь за матерью. Весной нетленные тела мучеников нашли на берегу. Их погребли возле храма. А потом прославили как святых. Пока Мартин учился в Трире, дед его умер. Мартин стал православным и служил московскому князю.

Сюжет

Русский Юрьев под властью немцев стал Дерптом. Но в нем осталась слобода Русский конец. В 1471-72 г.г. Немецкий мальчик сирота Мартин Фекингузен, живший здесь с дедом-купцом Трясоголовом, дружит с Николкой Платоновым, сыном серебряника. Мечтая купить корабль, оба среди ночи ищут клад под собором. И слышат, как сторож со слугой Томасом обсуждают зимнее нападение рыцарей Ливонского ордена на Псков. Мартин предупреждает псковичей письмом, Николка отправляет его с голубем-гонцом. Псков зовет на помощь Москву. Немцы ищут тех, кто выдал тайну, хватают русских у проруби на Крещенье. За кражу лампады купец Трифон Аристов убивает Томаса. Мартин объявляет деду, что тоже виноват и готов умереть за это. В страхе дед просит епископа поскорей казнить русских как еретиков. В проруби топят 73 человек. Над местом казни собирается стая белых голубей. Позже жертв прославили как мучеников за веру. Мартин сам стал православным и служил князю в Москве.

Отзыв

Повесть основана на реальных исторических событиях. В те годы немцы убили 73 русских во главе со священником Исидором за православную веру. Епископ Дерпта, Трясоголов, магистр Ливонского ордена – также реальные деятели тех лет. Верно изложена история города Юрьева, описаны достопримечательности города. Автор также правдиво описывает жизнь русской слободки конца 15 века.

«Бунт Мартина» – одна из ключевых глав. В ней мальчик побеждает все страхи, готов разделить ответственность вместе с другом, теряет уважение к деду-обманщику. На характер Мартина влияет бесстрашие и отзывчивость Николки. Мартину ясно, что эти люди страдают без вины, за правду, за помощь своим, за веру. Повесть учит искать настоящих друзей, бороться со своими страхами, стоять за правду, жить по совести, быть стойким, верным, честным.

Радикальная искренность: краткое изложение книги Глава за главой

Давайте немного подумаем и представим себе идеального босса. Это богоподобный хладнокровный тиран со строгим лицом или простодушный и отзывчивый человек, пытающийся сделать всех счастливыми? Конечно, это две крайности, а истина — золотая середина. Так как же достичь баланса? В чем секрет предоставления людям свободы на работе, но не допущения анархии?

Проанализировав свой опыт консультирования в нескольких технологических компаниях, включая Google, Apple и Twitter, а также опыт управления в других компаниях, Ким Скотт пришла к простому выводу: как начальнику нужно оставаться человеком, но прямолинейным. За свою карьеру она усвоила множество практических правил, которые представила в своей книге «Радикальная откровенность: будь крутым боссом, не теряя человечности».

Радикальная откровенность — это термин, который она использует для обозначения особого типа руководства. Скотт называет это «радикальным», подразумевая, что начальники должны понимать буквально то, что говорят, и «искренностью», а не «честностью», подчеркивая, что они должны искренне верить в то, что говорят и делают.

Ниже вы можете прочитать краткое содержание книги «Радикальная искренность» и узнать, о чем эти правила.

• ‍Глава 1. Построение абсолютно искренних отношений‍
• Глава 2. Получайте, давайте и поощряйте рекомендации‍
• Глава 3. Понимание того, что мотивирует каждого человека в вашей команде
• Глава 4. Результаты диска совместно. Стройте радикально искренние отношения: полностью погрузитесь в работу

  Там, где есть команда, есть и начальник. Группа людей, работающих вместе, всегда будет нуждаться в ком-то, кто будет их направлять. Один из способов сделать это — через силу и власть — тоталитарные режимы доказывают, что это может быть довольно эффективно. Однако есть и более человеческий подход – развитие крепких отношений.

  В основе глубоких отношений лежит доверие. Автор рассматривает доверие как двухмерное явление.

  Забота о себе

  Первое измерение — «Забота о себе»: вы видите своих сотрудников не как роботов, а как людей. Обычно мы не заботимся лично. Одна из причин заключается в том, что рабочая культура побуждает нас оставаться профессионалами и скрывать свои чувства. Другой, менее добродетельный, — склонность становиться высокомерным, как только вы оказываетесь в кресле босса.

  Прямой вызов

  Второе измерение — «Прямой вызов». Оно заключается в том, чтобы быть достаточно открытым, чтобы сообщать людям, когда они делают что-то не так. Это работает и в обратном направлении: вам нужно уметь слышать то, что может вас расстроить. Это неприятно, но позволит вам увидеть, как ваши люди воспринимают вас.

  Далее Скотт поясняет, что эти два параметра, взятые вместе, образуют «Радикальную откровенность»:

  Когда «Радикальная откровенность» поощряется и поддерживается начальником, коммуникативные потоки, накопившиеся обиды выходят на поверхность и разрешаются, и люди начинают любить не только свою работу, но и тех, с кем они работают и где они работают. Когда люди любят свою работу, вся команда более успешна. Полученное счастье — это успех за пределами успеха.

  📖 Глава 2. Получайте, давайте и поощряйте руководство: создание культуры открытого общения

  Если вы преуспели в двух аспектах, ваше руководство — это радикальная искренность. Но что, если вы потерпите неудачу в одном из них или в обоих? Чтобы продемонстрировать это, Скотт рисует систему координат, где «Забота о себе» — это Y, а «Прямой вызов» — это X. Таким образом, она предлагает три других типа руководства, анализируя их через призму критики и похвалы.

  Неприятная агрессия

  Неприятная агрессия возникает, когда начальник относится к подчиненным неуважительно, принижая их и публично ставя в неловкое положение. Неприятно агрессивная критика может быть эффективной, но стоит очень дорого: «иногда она дает отличные краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе оставляет за собой след из мертвых тел». Точно так же агрессивное восхваление людей (например, при неправильных обстоятельствах) может заставить их чувствовать себя недооцененными или даже пристыженными, а не ценными.

  Манипулятивное Неискреннее руководство является результатом желания начальника понравиться и воспользоваться этим. В этом случае и критика, и похвала используются для игры на эмоциях других людей. Даже Агрессивное Неприятное руководство лучше — по крайней мере, вы знаете, чего ожидать.

  Разрушительное сочувствие

  Разрушительное сочувствие возникает, когда начальство пытается снизить напряжение, но вместо этого создает еще больше боли, отдавая предпочтение дружескому общению, а не повышению производительности. Разрушительно чуткие начальники вообще не критикуют — не настаивают на решении вопросов, а отпускают их. Их похвала поверхностна и похожа на лесть, не подкрепленную никаким серьезным фоном.

  Радикальная откровенность отличается. Критиковать можно — но только с благородной целью помочь увидеть ошибки и исправить их. Вы можете хвалить, но делайте это контекстуально и конкретно, чтобы люди знали, что вы заметили их достижения. Как говорит Скотт,

  Вы также родились со способностью общаться, заботиться о себе. Каким-то образом обучение, которое вы получили, чтобы «быть профессионалом», заставило вас подавить это. Что ж, перестаньте подавлять свою врожденную способность заботиться о себе. Наплевать!

  📖 Глава 3. Поймите, что мотивирует каждого человека в вашей команде: помогите людям сделать шаг в направлении их мечты

  Чтобы построить эффективную команду, лидер должен осознавать разнообразие ее членов. Это касается не только навыков, но и мотивации. Это может быть удивительно, но не каждый человек жаждет повышения.

  Скотт делит работников на две категории — рок-звезды и суперзвезды. Рок-звезды находятся на траектории постепенного роста: они довольны своей нынешней ролью и нацелены на стабильность. Между тем, суперзвезды находятся на крутом пути роста, а это значит, что они всегда ищут перемен и очень амбициозны.

  Суперзвезды вдохновляются, когда вы постоянно бросаете им вызов и даете им новые возможности; а чтобы мотивировать рок-звезд, вы можете дать им бонусы или просто сказать спасибо за их работу.

  К сожалению, к рок-звездам часто несправедливо относятся из-за того, что они менее заметны. Важно проявлять уважение ко всем сотрудникам — например, Apple поощряет тех, кто проработал в компании годами, а не стыдит их, как это делают в Google.

  Сплоченность команды зависит от вклада как рок-звезд, так и суперзвезд в пропорции, соответствующей конкретному типу работы. Так что лучше узнайте своих людей. Распределите правильные роли. Чтобы доказать это, Скотт приводит отличный пример:

  История о Кристофере Рене, архитекторе, ответственном за восстановление собора Святого Павла после Великого лондонского пожара, объясняет, что я имею в виду. Рен шел вдоль частично перестроенного собора, когда спросил трех каменщиков, что они делают. Первый каменщик ответил: «Я работаю». Второй сказал: «Я строю стену». Третий помолчал, посмотрел вверх, а потом сказал: «Я строю храм Всевышнему.

  📖 Глава 4. Совместная работа над достижением результатов: указывать людям, что делать, не работает

  Как крупные компании заставляют свои команды работать как единый организм? Как они устанавливают стратегии и заставляют тысячи работников понимать и поддерживать одну и ту же миссию? Проанализировав, как это работало в Apple и Google, автор представляет так называемое колесо «Get Stuff Done», представляющее собой наглядную схему, демонстрирующую элементы организации продуктивной работы.

  Колесо состоит из семи элементов:

  1. Слушай. Есть две модели слушания: тихое, когда вы молча заставляете людей предположить, что вы думаете, и громкое, когда вы на самом деле даете ответ и, более того, настаиваете на том, чтобы они вызывали вас на ответ.

  2. Уточнить. Хорошее мышление часто нуждается в разъяснении. Его может обеспечить мозговой штурм, когда вы быстро различаете хорошие и плохие идеи (или даже находите решения для плохих — так называемая техника «плюсинга», используемая Pixar), или беседа один на один, когда вы обсуждаете детали. без осуждения в дружественной обстановке.

  3. Дебаты. Это должно быть обсуждение, в котором «индивидуальное эго и личные интересы не мешают объективному поиску наилучшего ответа». Дебаты требуют времени и эмоциональной энергии, но очень продуктивны.

  4. Принять решение. Как менеджеру вам придется погрузиться во множество деталей, чтобы добраться до истинных фактов, которые могут быть искажены многими людьми, которые передают их вам.

  5. Убедить. Большая ошибка ожидать, что другие будут что-то делать, не объясняя, почему они должны это делать. Причем недостаточно объяснить простую логику: вам придется апеллировать к эмоциям людей, а также делать акцент на своих прошлых достижениях.

  6. Выполнить. Не уходите далеко от людей, выполняющих задание. Станьте частью команды.

  7. Учись. Требуется огромная дисциплина, чтобы сделать паузу и сделать шаг назад, чтобы действительно извлечь уроки из своего опыта. Возможно, вам придется признать свои прошлые ошибки. Это может быть болезненно.

  Колесо «Get Stuff Done Wheel» кажется очень подробным, и его трудно воспроизвести в реальной жизни. Однако Скотт убежден, что в долгосрочной перспективе это облегчит вам жизнь:

  Это много шагов. Помните, что они предназначены для быстрого прохождения. Не пропустить шаг и не застрять на одном из них одинаково важно. Если вы пропустите шаг, вы потеряете время впустую.

  📖 Глава 5. Отношения: подход к установлению доверия с вашими непосредственными подчиненными

  Самые важные отношения, которые у вас могут быть, — это отношения с самим собой. Вот почему Скотт рекомендует оставаться сосредоточенным — заботиться о собственном физическом и психическом здоровье, не позволяя себе перегружаться работой. Здесь она делает важное замечание:

  Не думайте об этом как о балансе между работой и личной жизнью, о какой-то игре с нулевой суммой, где все, что вы вкладываете в свою работу, отнимает у вас жизнь, а все, что вы вкладываете в свою жизнь, отнимает у вас работу. Вместо этого думайте об этом как об интеграции работы и личной жизни. Время, которое вы проводите на работе, может стать выражением того, кто вы есть как человек, огромным обогащением вашей жизни и благом для ваших друзей и семьи.

  Следующий шаг — сделать так, чтобы другим людям было комфортно работать. Начальнику придется развивать культуру доверия, ломая традиционную модель контроля и сигнализируя людям, что они могут иметь некоторую автономию.

  Общение — еще один инструмент для укрепления отношений. Неформальные вечеринки могут быть очень полезны, но не позволяйте им превращаться в обязательное веселье: если человек не хочет идти, не стоит настаивать. На самом деле лучше общаться с коллегами на рабочем месте, а личное время использовать для себя.

  Есть и другие способы помочь процветанию доверия. Уважайте границы друг друга и давайте пространство — в том числе и физическое, если, например, человек не любит объятия. Признайте свои собственные эмоции и научитесь реагировать на эмоции других. В конце концов, признайте, что у людей разные ценности: 

  Крайне важно напомнить людям, что важной частью радикально искренних отношений является открытие себя для возможности общения с людьми, у которых другое мировоззрение или чья жизнь связана с поведением, которое вам не нравится. понять, или это может даже противоречить вашему основному убеждению.

  📖 Глава 6. Руководство: Идеи для получения / предоставления / поощрения похвалы и критики

  Как вы можете эффективно давать и принимать критику и похвалу?

  Боссы должны понимать, что их нужно публично критиковать. Преодоление дискомфорта поможет утвердить вас как сильного лидера. Приглашайте людей высказать свое мнение о вашем выступлении — и любезно настаивайте, если они отказываются это делать. Отнеситесь серьезно к критике, сделайте выводы и вернитесь к ней. Иначе какой в ​​этом смысл?

  Также очень важно оставаться скромным, — подчеркивает Скотт. Смирение делает критику менее резкой, а похвалу — более честной. Обратите внимание на контекст. Внимательно наблюдая за ситуацией, можно заметить, что плохой результат может быть следствием каких-то внешних факторов, а не личных или профессиональных качеств.

  Боссы должны немедленно давать (и получать) похвалу и критику. Может возникнуть искушение отложить его, вызванное боязнью конфронтации или просто нехваткой времени. Однако немедленная реакция освобождает вас от эмоционального бремени и позволяет рассмотреть и решить проблему до того, как она станет слишком сложной. Конечно, вы не можете уместить импровизированное руководство в свой календарь, но вы можете выделить для него время между встречами и сделать его рутиной.

  Я понял, что люди на самом деле не верят, что это может быть быстро… Они думают, что хорошее руководство приведет к увеличению количества совещаний в неделю. Они думают об этом как о корневом канале. Вместо этого попробуйте думать об этом как о чистке зубов. Не записывайте это в свой календарь; просто делайте это последовательно, и, возможно, вам никогда не придется пломбировать корневой канал.

  📖 Глава 7. Команда: Методы предотвращения скуки и выгорания

  Иметь команду, в которой 100% людей преданы своей работе, звучит здорово, но на самом деле все обстоит иначе. В вашей команде будут люди, которые показывают отличные результаты; люди, которые показывают посредственные результаты; и люди, которые отчаянно терпят неудачу. Очевидно, что хороший начальник должен будет найти способы управлять теми, кто нуждается в помощи.

  Отличный метод — «беседы о карьере», разработанный Рассом Ларауэем, соучредителем Scott’s Candor, Inc. Его цель — выяснить, о чем мечтают ваши сотрудники, а не о «долгосрочных целях» или «пятилетних планах». », но что-то более человеческое.

  В своих беседах о карьере Ларауэй задавал косвенные вопросы о жизни своих сотрудников, таким образом видя их истинные мотиваторы. Например, он полагал, что одна из его сотрудниц, Сара, лучше всего подойдет на роль менеджера, а не аналитика, выступающего с презентациями, потому что ее мотиватором было лидерство, а ее мечтой было открыть ферму по выращиванию спирулины. Он дал ей возможность стать менеджером, и она добилась невероятного успеха.

  Боссы также должны нанимать и увольнять правильных людей, говорит Скотт. При приеме на работу обратите особое внимание на описание вакансии. Укажите навыки, необходимые для конкретной должности, и проведите собеседование с кандидатами на эти вещи. Организуйте комиссию по проведению интервью, желательно состоящую из разных представителей, чтобы иметь возможность получить объективную точку зрения.

  Стрельба, которую автор называет «необходимым злом», — неизбежная часть управления командой. Чтобы сделать это менее болезненным, помните, что вы увольняете людей не потому, что они отстой, а потому, что работа, которую они выполняют, отстой для них.

  Что касается повышения, то автор говорит, что оно должно быть направлено на развитие навыков, а не на документирование статуса. Фаворитизм может сильно демотивировать. Иногда повышение вообще не должно быть вариантом — например, для отца, который хочет проводить больше времени со своим ребенком, нуждающимся в лечении.

  Скотт резюмирует эту главу, подчеркивая, что создание команды — долгий, но полезный процесс:

  Мало что может быть приятнее, чем быть частью команды, где каждый любит свою работу и любит работать вместе. Вы можете построить такую ​​команду, если ведете беседы о карьере с каждым из членов вашей команды, создаете планы управления ростом для каждого человека, который работает на вас, раз в год, нанимаете нужных людей, увольняете нужных людей, продвигаете нужных людей. людей и вознаграждайте людей, которые отлично работают, но не должны продвигаться по службе, и предлагайте себя в качестве партнера своим непосредственным подчиненным.

  📖 Глава 8.

  Результаты. Что можно сделать, чтобы вместе делать что-то быстрее   

  Суть радикальной искренности заключается в том, чтобы создать условия для коллективного достижения результатов, которых люди не смогли бы достичь по отдельности. Нейробиолог Стивен Косслин описал членов команды как «ментальные протезы» друг для друга: то, что один человек ненавидит делать, может быть страстью для другого.

  Таким образом, менеджер должен решить, кто с кем должен разговаривать и как часто. Естественно, это означает, что люди должны будут посещать собрания. Скотт описывает следующие:

  Разговоры 1:1. Это отличная возможность по-настоящему выслушать своего работника и показать ему, что вам не все равно. Такие разговоры очень личные: вопрос типа «Что тебя будит ночью?» было бы уместно. Но будьте осторожны, если вы слышите только хорошие новости: это означает, что люди не воспринимают эти встречи всерьез.

  Собрания сотрудников. Чтобы сделать встречи более продуктивными, вы можете использовать так называемые «фрагменты» — записывайте, что вы сделали на прошлой неделе и что планируете сделать на этой неделе. Выделите время для их написания и чтения.

  Заявка Обсуждение встреч. Их цель — найти лучший ответ, а не продемонстрировать свое эго. Никто не может победить, и никто не может проиграть во время дебатов. Чтобы это стало возможным, предложите поменяться ролями.

  Большие собрания по принятию решений. Это когда принимаются окончательные решения. После этого решения рассылаются соответствующим сторонам. Если у вас как у начальника есть право вето, вы можете его использовать, но экономно, иначе эти встречи не будут иметь смысла.

  Общие собрания. В крупной компании вам, возможно, придется убеждать своих людей в правильности принятых решений. Проведите презентацию и сессию вопросов и ответов. Правильные ответы на вопросы могут быть даже более убедительными, чем презентация.

  Хитрость всех этих встреч заключается в том, что они сосредоточены вокруг личности босса, реального или созданного образа, даже если он не принимает непосредственного участия. Постоянно общаясь с людьми, начальник должен быть готов к тому, что окажется под микроскопом:

  Люди действительно слушают вас с таким вниманием, с которым вы никогда не сталкивались до того, как стали менеджером. Они придают смысл — иногда точно, иногда нет — тому, что вы говорите, одежде, которую носите, машине, которую водите. В некотором смысле стать начальником — это как попасть под арест. Все, что вы говорите или делаете, может и будет использовано против вас.

  Однако влияние босса на конечный результат огромно, и быть уязвимым не вариант.

  Как видно из этого резюме «Радикальная откровенность», Ким Скотт считает, что главным принципом быть «крутым», но человеком-начальником является здоровое общение на разных уровнях — с подчиненными руководителями, подчиненными, собственными начальниками и т. д. Вам нужно будет создать свободную от стресса обстановку, но при этом быть ясным и прямым. Это непростая задача, но она определенно вознаграждает.

  Это было подробное изложение «Радикальной искренности», глава за главой. Книга на 100% стоит вашего времени, вы можете купить ее здесь.

  📚 Прочтите аннотации к другим книгам по менеджменту от Runn:

  • «Начните с ПОЧЕМУ» Саймона Синека
  • «Становление менеджера» Джули Чжо
  • «Девять лжи о работе» Маркуса Бэкингема и Эшли Гудолл
  • «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно
  • Никогда не разделяй разницы Крис Восс
  • 5 пороков команды Патрик Ленсиони

  Краткий обзор утраченного искусства слушать

  О КНИГЕ:
  Название блога: Краткий обзор утраченного искусства слушать
  Название: Утраченное искусство слушать, второе издание: Как научиться слушать может улучшить отношения (Семейная терапия Гилфорда)
  Автор: Майкл П. Николс
  Скачать бесплатно аудиокнигу «Утраченное искусство слушать» на Audible
  Купить «Утраченное искусство слушать» на Amazon
  Купить «Утраченное искусство слушать» на Flipkart
  Размер книги: 314 страниц

  30 Unity Quotes

  Пожалуйста, включите JavaScript

  30 Unity Quotes

  Об авторе:

  Прежде чем говорить о книге «Утраченное искусство слушания», давайте сначала обсудим автора книги Майкла П. Николса. Он доктор философии. Профессор психологии Колледжа Уильяма и Мэри. Он является автором книги «Хватит спорить со своими детьми» и множества других книг. Он известный терапевт и популярный оратор.

  Обзор:

  Потерянное искусство слушать Краткое изложение

  Утраченное искусство слушать Резюме говорит нам о важности говорить и слушать. Автор говорит, что умение слушать или, скорее, не слушать друг друга отделяет нас от семьи, друзей и коллег. Автор говорит, что сегодня мы утратили искусство слушать, мы не учимся слушать кого-то с истинным сочувствием, мы слушаем кого-то не для того, чтобы понять их или их взгляды, но мы слушаем кого-то, чтобы мы могли поднять свое мнение о наших взглядах и можем ответить, мы не слушаем, чтобы понять, но мы слушаем, чтобы ответить.

  Автор говорит, что мы должны говорить с другими, чтобы прояснить свои собственные мысли, чувства, и мы должны слушать кого-то с истинным сочувствием, чтобы понять их, чтобы дать им правильный и правильный совет, автор говорит, что сегодня почти каждый заняты своей жизнью, все заняты своей работой и борьбой, ни у кого нет времени на других, никто не готов слушать чужие разговоры, почти все слушают с мыслью, что мы должны ответить, иногда людям просто нужна помощь. слушатель, они не хотят никакого ответа или отклика, они просто хотят поделиться своими мыслями, но в этом занятом мире нет таких чутких слушателей. Этот занятой мир делает нас эгоистичными, потому что мы заботимся только о своей жизни, и это эгоистичное поведение не заставляет нас понять важность слушания, автор говорит, что слушание — это искусство, оно требует времени и усилий, требует терпения и понимания, — говорит автор. что в этом занятом мире мы теряем искусство слушать, чтобы заставить нас понять важность слушания и сохранить искусство слушать, автор написал эту книгу.

  Давайте начнем с Утраченного искусства слушать Резюме:

  Часть 1: Стремление быть понятым

  Глава 1: Вы слышали, что я сказал

  В этой главе автор задает вопрос: «ПОЧЕМУ СЛУШАТЬ ОЧЕНЬ ВАЖНО?»

  Автор говорит, что когда мы пытаемся слушать, мы сообщаем говорящему о том, что мы его не слышим, мы отводим глаза, оглядываемся, мы прерываем их, чтобы поговорить с кем-то другим, все эти сигналы оставляют говорящего, зная, что они не были услышаны.

  Когда мы чувствуем, что нас не слышат, это чувство вызывает в нас чувство отверженности, мы начинаем чувствовать себя грустными и отвергнутыми, мы начинаем чувствовать, как будто наши слова и мы не имеем значения для слушателя, эта штука делает нас слабыми эмоционально.

  Автор говорит, что самая большая проблема в том, что мы это чувствуем; мы слушаем, но на самом деле большинство из нас просто слушает, но не понимает, большинству из нас не хватает терпения слушать других, мы перебиваем другого человека в промежутке и начинаем отвечать посреди разговора, такое поведение может действительно беспокоить говорящего, чтобы понять чувства говорящего, вы должны представить, что вы будете чувствовать, если вы хотите поделиться чем-то с кем-то, но вас некому выслушать, рядом с вами нет самых близких людей когда вы нуждаетесь в них больше всего, что вы будете чувствовать, когда вы хотите, чтобы кто-то особенный был с вами и хотите поделиться с ними всем, но они заняты своей жизнью, или когда вы делитесь своей радостью со своими близкими, а они отвлекаются не слушая вас или вместо того, чтобы слушать вас, они начинают перебивать вас в перерывах между своими разговорами, как вы себя будете чувствовать в это время, наверняка такое поведение заставит вас чувствовать себя плохо, грустно, вы обязательно расстроитесь с вашим любимым те, потому что у вас был n ожидание того, что они будут слушать и понимать. Всегда слушайте других с сочувствием, говорящие делятся с вами, потому что они доверяют вам и им с вами комфортно; поэтому никогда не разбивайте чье-то сердце и доверие.

  Автор говорит, что есть два важных аспекта слушания: во-первых, получать знания и быть доступным для того, кто говорит, никогда не переключать разговор на себя, то, что нас слушают, искренне мотивирует нас, и мы также знаем, что нас ценят, следовательно быть хорошим чутким слушателем.

  Глава 2: Спасибо за внимание

  Здесь автор рассказывает о том, как слушание формирует нас и связывает нас друг с другом.

  Автор говорит, что самоопределение развивается в ходе нашего вербального взаимодействия с другими,  автор говорит, что мы вступаем в отношения с другими посредством нашего вербального общения и слушания, автор говорит, что слушание является основным ключом к развитию здоровых отношений с другими и с себя, автор говорит, что наш внутренний опыт строится и формируется тем, что мы одобряем говорить и делаем, и тем, что мы не одобряем, говоря и делаем, с детства наши родители играют очень важную роль в формировании внутреннего восприятия ребенка, заботясь и прислушиваясь к их внутренней самооценке и поддерживая их в выборе и решениях. Родители могут сделать ребенка уверенным или неуверенным, если родители прислушаются к восприятию и взглядам своего ребенка и поддержат их в их выборе, это сделает их ребенка уверенным, но если родители избегают взглядов и мнений внутреннего самовосприятия своих детей и говорят плохие или неуместные утверждения, тогда эта вещь может сделать ребенка неуверенным в себе и сформировать его слабый характер, поэтому растите своего ребенка, прислушиваясь к его внутреннему восприятию, советуйте ему, поддерживайте его и дайте ему правильное направление, не избегайте его.

  В первой части есть еще много глав, чтобы понять и прочитать каждую главу подробно, купите эту книгу по указанным ссылкам.

  Скачать бесплатно аудиокнигу «Утраченное искусство слушать» на Audible
  Купить «Утраченное искусство слушать» на Amazon
  Купить «Утраченное искусство слушать» на Flipkart

  Часть 2. Настоящие причины, по которым люди не слушают

  Глава 1 : Когда придет моя очередь

  В этой главе автор рассказывает о СЕРДЦЕ СЛУШАНИЯ: Борьбе за то, чтобы приостановить наши собственные потребности

  Автор говорит, что для того, чтобы по-настоящему заинтересоваться говорящим, сначала нам нужно оставить свои собственные планы или интересы, автор говорит, что хорошее слушание требует от нас терпения, мы должны воздерживаться от своего вклада, пока говорящий не выговорится, автор говорит Активное слушание требует большого самоконтроля, автор говорит, что слушание требует усилий, мы не должны ничего говорить между ними, когда говорящий говорит, мы должны слушать говорящего с истинным сочувствием и не должны ничего говорить между ними, мы должны ждать В нашу очередь, если мы прервем между ними или переключим разговор, то это вызовет дискомфорт у говорящего, а также может его расстроить, поэтому всегда слушайте с сочувствием и с чистым сердцем.