Политические идеи Ивана Посошкова

3.04.2020

Иван Тихонович Посошков (1652-1726) — купец, промышленник, экономист, реформатор, автор проекта реформ, затрагивавших все сферы общественно-политической жизни, — «Книги о скудости и богатстве».

В поле зрения этого выдающегося практика и теоретика экономики находилось множество проблем в различных сферах общественной жизни и политического процесса в Российском государстве, решение которых он искал и, находя, предлагал, издавая книги, содержащие подробные планы реформ в той или иной области.

В своем послании Петру I мыслитель утверждал, что богатство государственной казны или роскошь высших должностных лиц нельзя считать показателем богатства государства.

«То самое царственное богатство, ежели бы весь народ по мерностям своим богат был».

Соответственно обеднение народа означает прежде всего обеднение государства.

И первоочередная задача для государства — забота о благосостоянии народа, а не о наполнении государственной казны. Для повышения уровня богатства необходимо принятие двух важных мер: во-первых, необходимо всеобщее занятие производительным трудом, искоренение праздности, а во-вторых, нормой для всех слоев населения должна стать строгая экономия, все расходы на которую вписывались бы в рамки необходимого. Более того, необходимо бережливое отношение к имуществу, как частному, так и государственному.

Пытаясь донести до государя мысль о необходимости проведения необременительной фискальной политики, Посошков предлагал придерживаться принципа умеренности при осуществлении налоговых сборов.

«Крутое собрание, — писал он, — не собрание, но разорение… худой тот збор, аще кто царю казну собирает, а людей разоряет».

Важным фактором накопления богатства государства является и бережливое отношение к природным ресурсам. Он советовал изучать недра земли в поисках полезных ископаемых, определяя основные принципы целесообразного природопользования.

Для укрепления экономики, по мнению Посошкова, следует строить промышленные предприятия на деньги государства. Он настаивал на необходимости создания промышленных предприятий различного профиля и экспорта только готового продукта с полным прекращением экспорта сырья. Он считал необходимым поощрение изобретательства, поскольку оно также приносит выгоду государству. Посошков отстаивал монопольное право купеческого сословия на предпринимательскую деятельность, считая, что заниматься торговлей не должны люди, принадлежащие к другим сословиям. Однако не забыл он и об интересах других сословий. Описывая в своем труде тяжелое положение крестьянства, он не высказывался за отмену крепостного права, но советовал ограничить эксплуатацию крестьян помещиками, установив определенные нормы крестьянских повинностей в зависимости от размера земли и количества посевов и снизив подати, уплачиваемые крестьянами.

Также Посошков предлагал методы борьбы с праздностью, считая ее одной из причин возможной бедности населения. По его мнению, помещики должны были превратиться из эксплуататоров в своеобразных контролеров, следящих за тем, чтобы крестьяне проводили время в работе, а не «лежебочили», призывал к введению всеобщего обучения крестьянских детей грамоте, изучению крестьянами различных ремесел. Касаясь вопросов духовности, указывал на необходимость для священнослужителей обучать людей основам веры, благочестию.

В целях укрепления нормативно-правовой базы всех отношений в государстве Посошков выступил с предложением о составлении нового уложения вместо Соборного уложения 1649 г., в котором бы предусматривалось участие всех сословий в разработке основного документа, регламентирующего жизнь в государстве. От царя требовался диалог с народом, диалог, открывающий возможность для наиболее прогрессивного развития права в государстве через совершенствование законодательства.

Эти и другие прогрессивные идеи мыслителя, к сожалению, не достигли своего адресата: скорее всего, книга была перехвачена цензорами до прочтения ее Петром I. Ее автор, проведя пять месяцев в заключении, умер в неволе. Однако книга мыслителя, опередившего свое время, является настоящей жемчужиной экономической и политической мысли.

Ключевые слова: Политика, Царская Россия

Источник: Под ред. А. К. Голикова, Б. А. Исаева, История политических учений: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. Для бакалавров. — СПб.: Питер, 2012. — 432 с.

Материалы по теме
Политическая мысль периода Московского государства Политология: Учебное пособие / Под ред. А. С. Тургаева, А. Е. Хренова. — СПб.: Питер, 2005…
Политика России в середине – второй половине XVIII в. История: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / В.В. Артемов, Ю.Н. Лубченков…
Политика России в начале XIX в. История: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / В.В. Артемов, Ю.Н. Лубченков…
Политические реформы Ивана Пересветова Под ред. А. К. Голикова, Б. А. Исаева, История политических учений: Учебник для вузов….
Конституционные основы реформы политической власти в царской и советской России Исаев Б., Баранов Н., Современная российская политика: Учебное пособие. Для бакалавров. —…
Внутренняя политика Николая I История: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / В.В. Артемов, Ю.Н. Лубченков…
Политическая переписка Ивана Грозного и Андрея Курбского Под ред. А. К. Голикова, Б. А. Исаева, История политических учений: Учебник для вузов….
Истоки либеральной дворянской идеологии. Екатерина II Под ред. А. К. Голикова, Б. А. Исаева, История политических учений: Учебник для вузов….

Посошков Иван Тихонович и его вклад в экономику — Информио

Значимый вклад в развитие учения о национальном богатстве внес Иван Тихонович Посошков (годы жизни 1652–1726 г.г.) — он первый русский экономист-теоретик, также публицист, предприниматель и изобретатель, пытавшийся решать наиболее волнующие проблемы жизни. Посошков одним из первых подробно и строго на научной основе рассмотрел национальное богатство как важную категорию экономики, права, социологии.

Посошков был одним из главных идеологов петровских реформ, и многие его идеи и разработки были реализованы на практике. Его интересы были достаточно разнообразны и включали вопросы морали, военное дело, денежное обращение и богословские проблемы. Но наибольший вклад он внес как ученый-экономист и практик [1].

Наиболее крупным исследованием Посошкова явилась «Книга о скудости и богатстве.

Книга «Книга о скудости и богатстве» не имеет узко экономического характера. Это целая программа переустройства русского государства, включающая и такие мероприятия, которые не получили осуществления и до настоящего времени. Не сводя богатство к деньгам, Посошков различал богатство вещественное и невещественное. Вещественным богатством Посошков полагал совокупное богатство государства  и народа. К нему он относил развитую промышленность, ремесленные мастерские, рудники и произведенные ими «материальные товары», а также освоенные сельскохозяйственные земли и природные ресурсы. Он призывал беречь, не тратить попусту полезные ископаемые, сохранять леса и реки с их животным и растительным миром. Что в настоящее время можно отождествить с валовым продуктом. Под невещественным – «истинную правду», т. е. законность, правовые условия, хорошее управление страной – те ценности, которые сегодня мы называем «институтами». 

Источником богатства он называл производительный труд, а причинами скудости – отсталость сельского хозяйства, недостаточное развитие промышленности, неудовлетворительное состояние торговли.

Для уничтожения скудости и достижения богатства Посошков предлагал два условия: 1) уничтожить праздность и заставить всех людей прилежно и производительно работать; 2) решительно бороться с непроизводительными затратами, осуществлять строжайшую экономию [2].

В стремлении сделать купечество монополистом в торговле он предлагал запретить дворянам и крестьянам заниматься торговлей и высказывался за «установленную цену», регулируемую сверху системой надзора и контроля. Посошков внимательно относился к внешней торговле, организация которой должна была защитить русское купечество от иностранной конкуренции и способствовать приумножению денег в стране, считал необходимым ввозить только то, что не производится в России. Ограничение ввоза предметов роскоши должно было сохранить, по его мнению, деньги в стране. Он предлагал прекратить вывоз из страны промышленного сырья и вывозить за границу лишь готовые изделия.

В отношении внутренней торговли Посошков предлагал установить одинаковые цены на товары. «Установленная цена» должна была назначаться государством или «купеческим правлением», а соблюдение торговли по «установленным ценам» обеспечиваться строгой системой надзора за торговлей.

Посошков считал, что экономика не может регулироваться самостоятельно. У нее нет способности развиваться без внешнего вмешательства. Источником такого управления и регулирования он признавал государство — государственный аппарат. Ученый считал, что существующая на то время в России форма государственного устройства препятствует развитию экономики и приводит к неудовлетворительному качеству жизни населения. Оптимальной формой государственного устройства, способной решать актуальные экономические проблемы, он полагал монархию, но ограниченную и построенную на соблюдении законов.

Посошков отмечал необходимость развития отечественной промышленности, диверсифицированное развитие которой и в настоящее время является актуальной проблемой для России. В числе мер, направленных на её развитие, он рассматривал насаждение приоритетных отраслей крупной промышленности, как важное средство сохранения и приумножения денег в стране, а также рациональное использование природных ресурсов, увеличение исследований месторождений полезных ископаемых. Он предлагал усилить на их базе строительство новых заводов за счет расширения государственного субсидирования и даже предлагал строить заводы за государственный счёт и передавать их затем в частные руки. Развитие отечественной промышленности он считал нужным для удовлетворения как внутреннего спроса, так и для вывоза товаров за границу.

Посошков являлся сторонников военных и экономических преобразований Петра I. Так же он выступал за развитие промышленности и торговли, реформу налоговой системы (сокращение и упорядочение налогов) и денежного обращения (предлагал сделать его основой медные деньги, вместо серебра и золота), также он выступал за рациональное использование природных ресурсов, увеличение исследований месторождений полезных ископаемых. Впервые выступил с инициативой законодательной регламентации повинностей крепостных крестьян. Как меркантилист, он выступал не столько с системой теоретических взглядов, сколько с системой практических рекомендаций прогрессивных преобразований, подъема и возрождения производства, совершенствования управления в России [3].

Заслуга И. Т. Посошкова состоит в том, что он внес значительный вклад в дело экономического развития России, правильно понял основные задачи ее развития и боролся за их осуществление. Все сделанное им с полным обоснованием позволяет назвать его «первым русским экономистом».

 

Список использованных источников:

1. [Электронный ресурс]: http://www.maecenas.ru/doc
2. [Электронный ресурс]: http://svetlanaignatovich.com
3. [Электронный ресурс]: http://www.mirrosta.ru/psichologiya-lichnosti/sotsialno-psichologicheskiy-portret-predprinimatelya.htl
4. [Электронный ресурс]: http://works.doklad.ru/view/iO4AhzvJZJ0/4.html

 

Оригинал работы:

Посошков Иван Тихонович и его вклад в экономику

Как улучшить вовлеченность сотрудников на рабочем месте

• Определение вовлеченности сотрудников
• Почему важна вовлеченность сотрудников?
• Чья работа — вовлечение сотрудников?
• Каковы факторы вовлеченности сотрудников?
• Почему текущие программы не улучшают вовлеченность сотрудников
• Измерение вовлеченности сотрудников: вопросы Gallup
• Модель вовлечения сотрудников
• Примеры вовлечения сотрудников: 3 типа ваших сотрудников
• В чем разница между вовлеченностью сотрудников и опытом сотрудников?
• Как повысить вовлеченность сотрудников: идеи по вовлечению команды
• Повышение вовлеченности сотрудников начинается здесь

01 Вовлеченность сотрудников Определение

Гэллап определяет вовлеченность сотрудников как вовлеченность и энтузиазм сотрудников в своей работе и на рабочем месте.

Вовлеченность сотрудников помогает вам измерять и управлять взглядами сотрудников на важнейшие элементы вашей рабочей культуры.

Вы можете узнать, активно ли ваши сотрудники занимаются своей работой или просто тратят свое время. Вы можете узнать, влияют ли ваши действия по формированию команды и методы работы с персоналом на положительные результаты бизнеса или есть ли возможности для роста.

И при правильном подходе вы можете узнать, что нужно сделать, чтобы улучшить связь ваших сотрудников со своей работой и вашей компанией.

Наверх .

02 Почему важна вовлеченность сотрудников?

Каждый день сотрудники принимают решения и совершают действия, которые могут повлиять на вашу рабочую силу и организацию.

То, как ваша компания относится к сотрудникам и как сотрудники относятся друг к другу, может положительно повлиять на их действия или подвергнуть вашу организацию риску.

Основываясь на более чем 50-летнем исследовании вовлеченности сотрудников, Gallup знает, что вовлеченные сотрудники добиваются лучших результатов в бизнесе, чем другие сотрудники, независимо от отрасли, размера компании и национальности, и в хорошие экономические времена, и в плохие.

Но только 15% сотрудников во всем мире и 35% в США попадают в категорию «вовлеченных».

Итак, что компании могут сделать лучше, чтобы привлечь сотрудников?

Когда компании используют Q ^12® Gallup в качестве основы для улучшения вовлеченности сотрудников, которая поддерживается руководителями в качестве основной стратегии управления, они получают четкие и лучшие результаты.

Вопрос: «Почему вовлеченность сотрудников важна?» является жизненно важным вопросом для руководителей. Потому что без участия сотрудников нет взаимодействия с командой, что затрудняет улучшение бизнес-результатов.

Когда Гэллап проанализировал различия в производительности между бизнес-подразделениями, преимущества вовлеченности сотрудников были очевидны. Сравнивая уровни вовлеченности сотрудников, Gallup обнаружил, что бизнес-подразделения и команды верхнего и нижнего квартилей имеют следующие различия в результатах деятельности*:

81%

прогулов

58%

инцидентов, связанных с безопасностью пациентов (смертность и падения) )

18%

в обороте для организаций с высокой текучестью

43%

в обороте для организаций с низким оборотом

28%

в усадке (кража)

64%

в защитных интентах (аварии)

41%

в качествах)

41%

в качествах)

41%

в качествах)

по лояльности/вовлеченности клиентов

18%

по производительности (продажи)

23%

по прибыльности

*Приведенные выше цифры представляют собой средние процентные различия между компаниями в базе данных Гэллапа. Организации с высокой оборачиваемостью – это организации с оборотом более 40% в год. Организации с низким оборотом — это организации с годовым оборотом 40% и ниже.

Наверх .

03 Чья работа связана с вовлечением сотрудников?

70% дисперсии вовлеченности команды определяется исключительно менеджером.

Вовлеченность сотрудников должна быть основной обязанностью менеджера.

Руководители несут ответственность за то, чтобы сотрудники знали, какая работа должна быть выполнена, при необходимости оказывая им поддержку и защиту, а также объясняя, как их работа связана с успехом организации.

Чтобы преуспеть в выполнении этой обязанности, менеджеры должны быть готовы к постоянным коучинговым беседам с сотрудниками.

К сожалению, большинство менеджеров не знают, как сделать частые разговоры осмысленными, поэтому их действия, скорее всего, будут интерпретированы как микроуправление без предоставления правильных инструментов и направления.

3X
Сотрудники, получающие ежедневную обратную связь от своего руководителя, в 3 раза более заинтересованы, чем те, кто получает обратную связь раз в год или реже.

Таким образом, лидерам недостаточно просто сказать менеджерам, чтобы они занимались своим делом и тренировали свои команды.

Руководители должны:

• заново определить роли и ожидания менеджеров
• предоставить инструменты обучения, ресурсы и развитие, которые необходимы менеджерам для обучения и удовлетворения этих ожиданий
• создавать методы оценки, которые помогают менеджерам точно измерять производительность, привлекать сотрудников к ответственности и обучать их будущему

Узнайте больше о пяти коучинговых беседах Gallup в нашей Построение культуры высокого развития с помощью стратегии вовлечения сотрудников 9Перспективная бумага 0099.

Скачать Перспектива

Наверх .

04 Каковы факторы вовлеченности сотрудников?

Одна из самых распространенных ошибок, которую допускают компании, заключается в том, что они рассматривают взаимодействие как спорадическое упражнение, направленное на то, чтобы заставить своих сотрудников чувствовать себя счастливыми — обычно в то время, когда приближается опрос.

Мы действительно называем вовлеченных сотрудников «энтузиастами». И опросы играют большую роль в измерении вовлеченности персонала. Но это не так просто.

Люди хотят цели и смысла в своей работе. Они хотят, чтобы их знали за то, в чем они хороши.

Ключевые факторы вовлеченности сотрудников:

цель

развитие

заботливый менеджер

постоянные разговоры

фокус на сильных сторонах даже если это поможет им положительно ответить на опрос), инвестировать в свою работу и добиться большего для вашей компании.

Люди хотят иметь цель и смысл в своей работе. Они хотят, чтобы их знали за то, что делает их уникальными. Это то, что стимулирует вовлеченность сотрудников.

И они хотят отношений, особенно с менеджером, который может вывести их на новый уровень. Это , который стимулирует вовлеченность сотрудников.

Одно из самых больших открытий Гэллапа: только на одного менеджера или руководителя группы приходится 70% различий в вовлеченности команды.

Наверх .

05 Почему текущие программы не улучшают вовлеченность сотрудников

Почти 85 % сотрудников во всем мире по-прежнему не вовлечены или активно отвлекаются от работы, несмотря на дополнительные усилия со стороны компаний.

Важнейшая причина провала программы вовлечения на рабочем месте заключается в следующем: Вовлеченность сотрудников широко считается «делом отдела кадров».

Он не принадлежит лидерам, не ожидается от менеджеров и не понимается рядовыми сотрудниками.

В результате некоторые организации считают, что они исчерпали «вовлеченность» в качестве рычага производительности, прежде чем они действительно изучат весь его потенциал для изменения своего бизнеса.

Эти лидеры постоянно сталкиваются с низким уровнем вовлеченности, или они остаются на месте и в конечном итоге снижаются, несмотря на неоднократные попытки повысить баллы. В других случаях у них высокие показатели вовлеченности, но их бизнес-результаты говорят о другом.

Не имея объяснений, лидеры могут обвинять инструмент, измерения, философию или факторы окружающей среды, которые, по их мнению, делают их проблемы уникальными.

Но явный провал усилий по вовлечению сотрудников, вероятно, связан с тем, как выполняются программы вовлечения сотрудников на рабочем месте. Некоторые распространенные ошибки:

Слишком сложно.

Руководители делают показатели вовлеченности слишком сложными, сосредотачиваясь на предикторах, которые часто находятся вне контроля менеджеров и обычно не связаны с удовлетворением основных психологических потребностей сотрудников на работе.

Неверные показатели взаимодействия.

Они используют низкоуровневую метрику «процент благоприятных условий», которая завышает оценки и создает слепые зоны, в результате чего создается впечатление высокой вовлеченности без сильных результатов в бизнесе.

Чрезмерное использование опросов.

Они слишком часто используют импульсные опросы, чтобы получить немедленную обратную связь, и редко принимают меры по результатам.

Напротив, лидеры, которые интегрировали взаимодействие в свою корпоративную стратегию, используя структуру, которую мы описываем в следующем разделе на этой странице, год за годом добиваются значительных успехов.

Наверх .

06 Измерение вовлеченности сотрудников: вопросы Gallup

Gallup определил 12 элементов вовлеченности сотрудников, которые предсказывают высокую эффективность команды.

Менеджеры могут взять на себя ответственность за взаимодействие, задавая и оценивая ответы своих сотрудников на эти 12 вопросов вовлечения сотрудников, чтобы создать структуру для их взаимодействия с сотрудниками — непринужденные беседы, повестки дня встреч, оценки производительности и постановка командных целей.

В течение многих лет мы измеряли и сообщали о тенденциях вовлеченности сотрудников и использовали 12 элементов, чтобы определить, насколько вовлечены и полны энтузиазма сотрудники в своей работе и на рабочем месте.

12 элементов

Некоторые из 12 элементов могут показаться простыми. Но исследование вовлеченности сотрудников, проведенное Gallup, показало, что лишь небольшой процент сотрудников полностью согласен с их работодателем или менеджером.

Вот три идеи вовлечения сотрудников, которые помогут менеджерам подойти к каждому элементу:

Q01. Я знаю, что от меня ожидают на работе.

Чтобы помочь сотрудникам понять, чего от них ожидают их организация, руководители и менеджеры, требуется нечто большее, чем просто указание им, что делать. Наиболее эффективные менеджеры определяют и обсуждают явные и неявные ожидания для каждого сотрудника. Они рисуют картину выдающихся результатов и помогают сотрудникам осознать, как их работа ведет к успеху их коллег, области их бизнеса и всей организации.

Узнайте больше о товарах Q ¹² .

Q02. У меня есть материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения моей работы.

«Материалы и оборудование» — это не просто перечень инструментов. Он включает в себя как материальные, так и нематериальные ресурсы — офисные принадлежности, программное обеспечение, обмен знаниями и разрешения, и это лишь некоторые из них, — которые необходимы сотрудникам для выполнения их работы. Самые эффективные менеджеры не предполагают, что нужно их команде. Они спрашивают и прислушиваются к потребностям своих сотрудников и защищают эти потребности, когда это необходимо. Они также находят способы максимально использовать изобретательность и таланты своей команды, когда они не могут полностью финансировать запросы.

Узнайте больше о товарах Q ¹² .

Q03. На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего.

Когда люди каждый день делают на работе то, что у них получается лучше всего, организации, в которых они работают, повышают привлекательность, вовлеченность и удержание сотрудников. Успешные менеджеры узнают своих сотрудников как личностей и дают им возможность проявить все лучшее, что есть в их естественном «я» — их таланты. Они говорят с каждым сотрудником об его уникальной ценности и вносят коррективы, чтобы согласовать работу, когда это возможно, с талантами членов команды. Лучшие менеджеры знают, в чем преуспевают их сотрудники, и позиционируют их так, чтобы они были вовлечены и приносили максимальную пользу организации.

Узнайте больше о товарах Q ¹² .

Наверх .

07 Модель вовлечения сотрудников

Модель вовлечения сотрудников состоит из четырех уровней.

Эта четырехуровневая иерархия основана на четырех типах потребностей сотрудников в повышении производительности:

Удовлетворение потребностей на трех базовых уровнях создает среду доверия и поддержки, которая позволяет менеджерам и сотрудникам получать максимальную отдачу от высшего уровня. , персональный рост.

Эти уровни представляют собой дорожную карту для менеджеров, позволяющую мотивировать и развивать членов своей команды, а также улучшать их работу, при этом каждый уровень основывается на предыдущем.

Уровни не представляют фазы. Менеджеры не «заканчивают» первый уровень, а затем переходят на второй уровень. Они должны гарантировать, что сотрудники знают, что от них ожидается, и имеют подходящие материалы и оборудование для выполнения своей работы, одновременно удовлетворяя потребности на втором, третьем и четвертом уровнях.

Руководители вместе с членами своей команды должны постоянно выявлять потребности и препятствия и, в идеале, принимать меры до того, как проблемы помешают работе их сотрудников.

Наверх .

Заинтересованы в использовании нашего опроса Q ¹² ? Узнайте больше о том, как повысить вовлеченность сотрудников на вашем рабочем месте, здесь.

Узнать больше

08 Примеры вовлечения сотрудников: 3 типа ваших сотрудников

Три личности вовлеченности

Вовлеченность

Вовлеченность сотрудников в работу и на рабочее место с большим энтузиазмом и энтузиазмом. Они являются психологическими «собственниками», обеспечивают высокую производительность и инновации и двигают организацию вперед.

Пример: сотрудник, который входит в систему на несколько часов дольше, чтобы довести проект до конца, или который проводит больше времени по телефону с клиентом, которому нужна помощь, потому что он привержен «клиенту» своей организации. первые» значения. Они укрепляют своих коллег и имеют прочные отношения внутри организации.

3 лица вовлеченности

Незаинтересованность

Незаинтересованность Сотрудники психологически не привязаны к своей работе и компании. Поскольку их потребности в вовлеченности не удовлетворяются полностью, они вкладывают в свою работу время, но не энергию или страсть.

Пример: Сотрудник, который выполняет свою работу, но руководствуется долгом, а не страстью или личным интересом. Этот сотрудник может предпочесть оставаться незамеченным и отказаться от более напряженной или важной работы.

Три личности вовлеченности

Активно отстраненные

Активно отстраненные сотрудники не просто недовольны работой — они обижены тем, что их потребности не удовлетворяются, и выражают свое недовольство. Каждый день эти работники потенциально подрывают то, что делают их заинтересованные коллеги.

Пример: Этот сотрудник тратит свое время на негативные высказывания о коллегах, текущих проектах, руководителях и т. д. Возможно, он ищет другие возможности трудоустройства в свободное время и не планирует оставаться на своей текущей работе дольше.

Наверх .

09 В чем разница между вовлеченностью сотрудников и опытом сотрудников?

Опыт сотрудников компании отражает весь путь, пройденный сотрудником в организации.

Он включает в себя опыт до приема на работу и взаимодействие после увольнения, а также аспекты работы, связанные с ролью сотрудника, рабочим пространством, благополучием и отношениями с его менеджером и командой.

Жизненный цикл сотрудника состоит из семи этапов, охватывающих наиболее важные взаимодействия между работником и работодателем, которые связывают сотрудников с организацией.

Естественно, вовлеченность каждого сотрудника влияет на его опыт работы на этапе вовлечения в жизненном цикле сотрудника. Однако вовлеченность сотрудников также влияет (и находится под влиянием) аспектов всех остальных этапов.

Таким образом, самая большая разница между опытом сотрудников и вовлеченностью сотрудников на самом деле не разница, а скорее различие. Развитие вовлеченности сотрудников должно быть в центре внимания менеджеров на каждом этапе жизненного цикла сотрудника, и все это напрямую влияет на опыт сотрудников.

Влияние вовлеченности на опыт сотрудников

Текущая вовлеченность сотрудников влияет на качество потенциальных кандидатов на работу — 71% сотрудников используют или использовали рекомендации от нынешних сотрудников организации, чтобы узнать о вакансиях.

Отбор сотрудников на основе их соответствия роли повышает вероятность того, что они каждый день будут делать то, что у них получается лучше всего, а это ключевой элемент вовлеченности.

Чтобы заложить основу для вовлечения во время адаптации, необходимо тщательно спланировать беседы о том, что мотивирует сотрудников и какие у них потребности в развитии. Сотрудники, которые полностью согласны с тем, что у них есть четкий план своего профессионального развития, в 3,5 раза чаще полностью согласны с тем, что их процесс адаптации был исключительным.

Рабочие подразделения в верхнем квартиле вовлеченности демонстрируют на 17% более высокую производительность, на 20% более высокие продажи и на 21% более высокую прибыльность, чем в нижнем квартиле.

Сотрудники, которые полностью согласны с тем, что за последние шесть месяцев обсуждали с руководителем свои цели и успехи, в 2,8 раза чаще, чем другие сотрудники, вовлечены в процесс.

Вовлеченность помогает снизить текучесть кадров — 37 % вовлеченных сотрудников ищут новую работу по сравнению с 73 % активно отстраненных сотрудников — и гарантировать, что если сотрудники увольняются, они уходят с положительным опытом, которым они могут поделиться, работая в другом месте.

Установление связи

Многие организации имеют программы вовлечения, которые не связаны с различными аспектами опыта сотрудников.

Они могут рассматривать взаимодействие исключительно с точки зрения удержания, а не как необходимое условие эффективной стратегии найма. Или они могут видеть ценность внедрения увлекательного процесса адаптации, но не замечать, как сосредоточение внимания на вовлечении может изменить обсуждение производительности.

Организации, которые делают вовлеченность сотрудников центральной частью своей корпоративной стратегии, используют другой подход. Они включают аспекты вовлеченности во все элементы опыта своих сотрудников, так что каждый дополняет и усиливает другой.

Привлечение внимания к каждому этапу: вопросы, которые следует задать

Привлечение

Лидируем ли мы, сообщая о нашей миссии по привлечению талантов, которые находят нашу цель мотивирующей?

Наймите

Мы нанимаем людей, соответствующих должности, чтобы они каждый день делали то, что у них получается лучше всего?

Принятие на работу

Привлекаем ли мы новых сотрудников с первого дня и делаем ли адаптацию долгосрочным процессом, который устанавливает четкие ожидания и позитивные отношения с менеджерами?

Engage

Проводят ли наши менеджеры и их команды регулярные дискуссии о вовлеченности членов их команды и о том, как создать привлекательную культуру?

Выполнение

Интегрированы ли обсуждения потребностей взаимодействия с обсуждениями производительности?

Разработка

Включают ли менеджеры темы вовлечения в обсуждения разработки со своими командами?

Увольнение

Признает ли организация достижения людей, когда они увольняются?

Наверх .

10 Как повысить вовлеченность сотрудников: идеи по вовлечению команды

Когда дело доходит до человеческих отношений, быстрых решений не бывает. Простые мероприятия по вовлечению команды или упражнения по вовлечению персонала не изменят вашу культуру.

Но поскольку ценность пунктов Q ¹² заключается в том, что они помогают менеджерам и командам начинать разговоры и подходить к вопросам взаимодействия с персоналом аутентичным и осмысленным образом, в этой структуре есть множество идей, которые помогут вам создать свою команду.

Например:

Решение проблемы многообразия и инклюзивности

Новый менеджер унаследовал неэффективную команду с разными возрастами, полами, культурами и личностями. После нескольких месяцев личных бесед и напряженных совещаний команды она может сказать, что отсутствие сотрудничества и разобщенность лежат в основе отсутствия сотрудничества в команде и низких результатов работы.

Области взаимодействия для действий менеджера:

Q04 Получение частого признания:

Сделайте поощрение регулярным пунктом повестки дня, чтобы продемонстрировать признательность за различные вклады людей в команду и организацию.

Q05 Кто-то заботится обо мне:

Спросите сотрудников: Что бы вы чувствовали себя ценным членом этой команды? Индивидуализируйте подход к ведущим членам команды, основываясь на том, как, по их словам, они хотят, чтобы к ним относились.

Q07 Количество мнений:

Станьте сторонником идей сотрудников. Запрашивайте их во время встреч и принимайте меры по ним.

Начните вовлекать команду уже сегодня:

Ознакомьтесь с нашими решениями для вовлечения сотрудников.

Узнайте о наших передовых методах вовлечения сотрудников и индивидуальных подходах к повышению вовлеченности сотрудников на вашем рабочем месте.

Наверх .

11 Повышение вовлеченности сотрудников начинается здесь

Станьте партнером Gallup, чтобы максимально эффективно использовать возможности своих сотрудников.

Для отделов и организаций Узнайте о наших решениях по вовлечению сотрудников и индивидуальных планах для организаций. Свяжитесь с экспертом Gallup, чтобы обсудить ваши цели по вовлечению сотрудников, получить доступ к нашей платформе — Gallup Access (где находится Q ¹² опрос) — и узнайте, как может выглядеть партнерство с нами.

Этот вариант рекомендуется для отделов в организациях со штатом более 100 сотрудников.

Свяжитесь с нами

Для небольших групп и организаций Приобретите одноразовый опрос Q ¹² . Получите ограниченный доступ к нашей платформе на 12 месяцев.

Мы рекомендуем этот вариант для групп и организаций с менее чем 100 сотрудниками.

Узнайте больше об опросе Gallup о вовлеченности сотрудников Q12

Слава Вождю! Узнайте, что делает начальник штаба в 2023 году

Как видение переходит от того, что вы видите далеко, в мерцающем будущем, к чему-то, что вы можете увидеть, потрогать и наблюдать, как оно разворачивается в настоящем?

Это волшебство происходит, когда начальник штаба (CoS) делает именно то, что у него получается лучше всего: добивается успеха .

Острый, как бритва, и чрезвычайно мотивированный начальник штаба воплощает идеи в жизнь, выполняя планирование, работу, управление и даже послепроектную отчетность. Своими целенаправленными, систематическими, повседневными действиями они строят образный мост между теоретической идеей и настоящей реальностью.

«Между руководителем аппарата и генеральным директором существует очень небольшая дистанция власти, за исключением нескольких ключевых стратегических решений», — сказала в интервью главврач Джессика Пауэлл. «Начальник штаба — это, по сути, генеральный директор, который выходит и хлещет от имени генерального директора, чтобы обеспечить реализацию его видения».

Если вы уже работаете в CoS, мы знаем, что вы можете подумать: черт, верно. Если вам интересно узнать об этой роли или вы думаете, что когда-нибудь захотите ею стать, вы можете подумать: вау, эти люди звучат впечатляюще и вдохновляюще. Вам может быть интересно, какие строительные блоки — навыки, обучение и опыт — входят в состав этих невероятных людей, которых мы называем начальниками штабов?

Благодаря нашим собственным исследованиям, интервью из первых рук с настоящим начальником штаба и некоторой помощи сообщества The Assist мы можем ответить на ваши острые вопросы. Прочтите краткий обзор многогранной работы начальника штаба.

Содержание страницы (Нажмите, чтобы перейти)

Кто такой начальник штаба?

Лидеры сами по себе, начальники штабов служат дополнительными партнерами для руководителей, с которыми они работают, включая главных исполнительных директоров (СЕО), президентов и вице-президентов. Они являются коммуникаторами, решателями проблем, новаторами, движущими силами процесса и повседневными лицами, принимающими решения, а также главными архитекторами процесса принятия решений.

Они часто служат рупором для идей, планов и мечтаний, но у них также есть много собственных идей, планов и мечтаний.

«Начальник штаба — это мастер на все руки, отвечающий за преодоление разрыва между стратегическими целями и объективной реальностью — это включает в себя все, что наиболее важно для долгосрочных результатов компании», — говорит Пауэлл.

Другими словами, начальники штабов предоставляют основные услуги; они не просто служат.

Pro-наконечник: Самое важное, что делает руководитель аппарата, — это оказывает влияние на генерального директора и организацию. Эффективный способ обеспечить кредитное плечо — увеличить денежные потоки, и один из самых простых способов сделать это — проверить, имеет ли ваша организация право на кредит удержания сотрудников. Это простой 60-секундный процесс онлайн-квалификации, и некоторые компании получают семизначные награды. Это упускаемый из виду способ для начальников штабов вмешаться и стать героем компании.

Является ли начальник штаба помощником руководителя?

Краткий ответ: Нет, руководитель аппарата не является помощником руководителя.

• CoS и EA позволят руководителям работать наилучшим образом. Их должностные инструкции могут часто пересекаться. Тем не менее, роль начальника штаба и роль исполнительного помощника имеют несколько определяющих различий, особенно с точки зрения их подхода к поддержке лидеров.

• Подход CoS обычно вращается вокруг людей — управление персоналом, поддержание связи с заинтересованными сторонами и достижение консенсуса сверху донизу.

• Подход советника обычно основан на тактике. В обязанности советника обычно входят такие вещи, как управление задачами, определение приоритетов времени и оптимизация производительности.

Таким образом, краткий и простой ответ на вопрос «начальник штаба или помощник руководителя» — это вопрос или процесс, а не обязательно продукт. Как и в случае с другими похожими ролями, такими как офис-администратор и офис-менеджер, истинное значение различий может быть неясным, пока вы сами не возьмете на себя эту роль.

Совет: Помощники руководителя и начальники штабов делают не просто разные, а связанные вещи; исполнительные помощники часто становятся начальниками штабов. Любой советник (независимо от того, заинтересован ли он в развитии COS или нет) может найти идеи, как сделать свою работу более интересной, эффективной и более стратегической с помощью этих ресурсов:

• Как выбрать карьеру помощника руководителя, которая подходит именно вам
• 17 навыков помощника руководителя в 2023 году для безумной эффективности
• Как стать помощником руководителя, рассказ экспертов

П. С. – Присоединяйтесь к другим начальникам штабов и подпишитесь на The Assist – бесплатный еженедельный информационный бюллетень, посвященный советам по управлению рабочим местом и другим связанным темам!

Основные различия между CoS, COO и EA

Что произойдет, если мы добавим COO (главного операционного директора) в смесь ролей и тонких дифференциаторов, которые мы описали выше?

В отличие от начальника штаба и помощника советника, которые позволяют руководителям выполнять свою работу наилучшим образом, роль главного операционного директора редко рассматривается как поддерживающая одного конкретного человека в любом качестве. Когда EA или CoS тренируют топ-менеджеров или помогают им планировать ежегодный саммит, главный операционный директор обычно занимается своими делами, а именно более или менее управляет компанией.

Когда главный операционный директор говорит о своих непосредственных подчиненных, он имеет в виду практически всех. Investopedia предлагает простую превосходную степень, которая точно и точно описывает главного операционного директора: второй в команде.

Можно утверждать, что главный операционный директор поддерживает офис генерального директора, поддерживая работу бизнеса, но, по сути, вместо того, чтобы помогать отдельным руководителям выполнять свою работу наилучшим образом, главный операционный директор помогает всей организации выполнять свою работу наилучшим образом.

Если EA, CoS и главный операционный директор попадают на пиратский корабль, главный операционный директор будет квартирмейстером, работающим независимо, но управляющим шоу. Советник и CoS можно рассматривать как навигаторы; без них капитан никуда не денется, но их обязанности остаются под сенью капитана.

В этой таблице показаны некоторые общие различия без каких-либо морских терминов:

	EA	COS	Главный операционный директор
Методы работы	Тактическая и организаторская смекалка	Харизматичное, но прямое лидерство	Предвидение в сочетании со стратегическим присутствием
Основная цель	Убедитесь, что все сделано 905:50	Управление и развитие человеческого капитала	Обеспечение оптимальной работы бизнеса
Обычно используется для …	Обеспечение продуктивности и эффективности совещаний	Развитие общекорпоративных коммуникаций и корреспонденции	Коучинг или сотрудничество с руководителями отделов
Слоган	«Ни одна задача не оставлена».	«Давайте проясним».	«Всегда прав, и его должность доказывает это». 905:50
Администрация	Наиболее очевидно, когда действует от имени генерального директора	Безошибочно, но неофициально	Наблюдает почти за всеми
Наименее любимая задача	Управление почтовыми ящиками	Цели и показатели отдела мониторинга	Курс по исправлению неэффективных групп

Где можно найти CoS на организационной схеме?

Во всем! Многосторонняя роль, часто не имеющая значимого определения, кроме «делай то, что необходимо», начальников штабов может быть трудно разместить на организационных схемах, и в разных организациях или компаниях они могут оказаться в разных местах.

Чаще всего в организационной схеме CoS размещается между командой высшего руководства (генеральные директора, основатели, президенты и ИТ-директора) и руководителями отделов (директорами, менеджерами и руководителями отделов). Другие роли, которые могут находиться рядом с CoS, включают вице-президентов, старших директоров и заместителей руководства. CoS может заседать, а может и не заседать в исполнительном офисе вместе с остальной исполнительной командой.

Организационная схема Белого дома – классический пример размещения CoS ​​в иерархии.

Является ли ЦС исполнительной властью?

Merriam-Webster определяет руководителя как «управляющий или контролирующий орган организации». По этому определению начальники штабов являются абсолютными руководителями. Они руководят делами и влияют на людей. Они являются важными членами команды лидеров.

Однако во многих организациях начальники штабов не имеют документально подтвержденных полномочий официально руководить людьми, оставаясь при этом управленческими во всех смыслах. Они могут влиять на сотрудников и поощрять их (и делают это чаще всего эффективно), но в письменном виде ничего не говорит о том, что сотрудники должны прислушиваться к их указаниям; они просто делают. Таким образом, начальник штаба выступает в роли надежного универсального наставника практически для всех сотрудников.

В конце концов, вопрос об «исполнительном корабле» CoS — это вопрос семантики. Два человека могут предложить два разных ответа, но оба они будут правы. Когда дело доходит до CoS, их уровень власти и исполнительного присутствия часто становится состоянием или умом и состоянием восприятия.

Теперь, когда мы подготовили вас к тому, чтобы рассмотреть размытые границы между лингвистическими нюансами и субъективной интерпретацией, самое время рассмотреть альтернативные должности начальника штаба — роли с одинаковыми функциями и полномочиями, называемые разными именами.

Альтернативные названия CoS ​​

• Главный административный директор
• Главный коммерческий директор
• Главный бизнес-администратор
• Менеджер по персоналу
• Начальник отдела кадров
• Директор по персоналу

 

Чем занимается начальник штаба?

Руководитель аппарата делает все, что сочтет необходимым для достижения приоритетных краткосрочных целей (включая информирование персонала о ключевом изменении политики) и приоритетных долгосрочных целей (включая предоставление последнего показателя эффективности стратегического плана на блюдечке с голубой каемочкой). ).

Начальник штаба действует в основном автономно. Они не выполняют набор задач день за днем. Каждый день они определяют, что им нужно сделать, и делают это.

Одна из их основных целей включает в себя поддержание и развитие продуктивных отношений со всеми и кем угодно — заинтересованными сторонами, сотрудниками, членами правления, лидерами, инвесторами и многими другими. Таким образом, их списки дел такие же сложные и разнообразные, как и люди, с которыми они строят отношения.

Каковы основные обязанности и ответственность начальника штаба?

Хотя лица, занимающие эту должность, каждый день занимаются разными делами, они обычно сосредоточены вокруг основного списка ролей и обязанностей руководителей, которые включают, но не ограничиваются:

• больше встреч. (И не только появление, но и согласование консенсуса, обеспечение соблюдения процессов и обеспечение стратегического участия.)
• Подготовка к тому, чтобы встречи были успешными
• Разработка и доставка коммуникационных материалов и сопутствующих материалов для всего, от муниципалитетов до тренингов по развитию. )
• Инициирование, руководство и руководство специальными проектами
• Руководство и консультирование персонала
• Консультирование и консультирование лидеров
• Сбор количественных и качественных данных об успешности процесса и проекта и внесение корректировок в курс
• Наем, обучение и наставничество персонала на всех уровнях
• Коучинг руководителей
• Коучинг производительности
• Проверка процесса, документация и пересмотр.

Какой отдел курирует CoS?

CoS обычно не наблюдает за одним конкретным отделом, если только им не поручен специальный проект или коучинг и корректировка курса. Однако они обычно контролируют все отделы, возлагая на них ответственность за цели и сроки.

 

Как стать начальником штаба?

Вы можете стать начальником штаба, побывав начальником штаба до того, как получите это звание. Действуйте как начальник штаба. Думай как начальник штаба. Углубите свои обязанности и навыки, особенно в таких важных областях, как финансы или человеческие ресурсы.

Начните планировать свой день так, как будто каждая секунда на счету, потому что так оно и есть.

«Стань исключительно самосознательным», — говорит Пауэлл. «Придумайте, что нужно руководителю, во время первых разговоров. Верьте тому, что написано между строк. Не идите на компромисс с тем, кто вы есть, чтобы быть тем, что им нужно».

Работайте над своими навыками общения, разговаривая со всеми и всеми, с кем можете. Каждое взаимодействие может стать опытом для вашей будущей роли.

Профессиональный совет: Ознакомьтесь с EA Ignite — точным обучением под руководством ASAP с занятиями о том, как добиться сложных конверсий или заработать CEU для получения сертификата PACE. Получение сертификата PACE позволяет вам продемонстрировать свои глубокие знания, опыт и целеустремленность — все, чего работодатели хотят от своего руководителя аппарата или старшего помощника руководителя.

Что делает хорошего начальника штаба?

К настоящему моменту вы узнали, что начальники штабов — это всесторонние силы, которые могут сделать практически все, что задумали. Возможно, вам не терпится получить более конкретные рекомендации о том, как стать отличным начальником штаба. Вот несколько советов, помимо того, что вы должны быть потрясающими и абсолютно превосходными.

Квалификация

• 8+ лет управленческого опыта
• Навыки одностороннего лидерства
• Подтвержденный опыт преобразования данных и показателей в действие
• Подтвержденный опыт управления крупными проектами
• Надежный портфель для письменного и устного общения
• Эмоциональный интеллект
• Способность достигать и поддерживать консенсус среди различных групп
• Сильные аналитические способности
• Проницательные и ответственные навыки принятия решений
• Опыт управления проектами
• Сострадание и предвидение

Начальник отдела обучения персонала

• Cornell’s Systems Thinking
• Квалификация менеджера по персоналу SHRM (PMQ)
• Дизайн-мышление для инноваций
• Ведущая: Управление человеческими ресурсами и лидерство, специализация
• Кадровая аналитика
• Стратегическое лидерство и специализация управления 
• Разнообразие и инклюзивность для HR-специалистов

Бонус: обучение и развитие EA

Вот источники вдохновения и ресурсы, которые советники могут использовать как на карьерном пути CoS, так и вне его, чтобы найти удовлетворение там, где они находятся в настоящем.

• Как лучшие помощники руководителей ставят цели и достигают их
• 9 лучших конференций помощников руководителя в 2023 году
• 20+ основных учебных курсов для помощников руководителя

Опыт работы

В соответствии с этим надежным шаблоном должностной инструкции Linkedin, идеальный кандидат на должность начальника штаба должен иметь опыт работы не менее 7 лет «в роли бизнес-менеджера, уделяя особое внимание консультированию на уровне руководителей и межведомственному сотрудничеству. “

Другие выделенные области опыта включают:

• Анализ данных
• Руководство несколькими командами и отделами
• Консалтинг
• Управление бюджетом

Совет: Если вы являетесь сотрудником EA и хотите стать начальником штаба, вы можете добиться этого, постоянно работая над своим ремеслом, читая блоги EA, находя нужные инструменты, ища правильные советы и, самое главное, подписаться на информационный бюллетень Assist, восхитительное сочетание всех этих ресурсов в сочетании со здоровой дозой сообщества и духа товарищества.

Можете ли вы стать начальником штаба без опыта помощника руководителя?

Как?

Опыт работы помощником руководителя не является обязательным условием для должности начальника штаба. Улучшение совмещения обязанностей исполнительного помощника , безусловно, поможет вам развить навыки, сильные стороны и методы теневого управления, необходимые для успешного CoS, но вы также можете получить аналогичный опыт в других ролях, которые смешивают людей и управление процессами, которые смешивают процессы планирования. с предоставлением результатов. Такие названия включают, но не ограничиваются:

• Менеджер по персоналу
• Офис-менеджер
• Комплаенс-офицер
• Начальник отдела
• Руководитель проекта
• Менеджер по развитию бизнеса

Что вы можете сделать самостоятельно бесплатно, чтобы получить более ценные навыки для этой роли?

Множество независимых мероприятий по развитию могут помочь вам приобрести переводимые навыки начальника штаба.

Практика: Ищите возможности добровольцев, в том числе в советах и ​​советах, которые связаны со сложностями работы начальника штаба в меньшем масштабе. Вы также можете начать развивать мастерство отслеживания задач CoS с небольшой помощью от monday.com. (Считайте этот инструмент своим тренировочным колесом управления работой CoS.)

Сеть: Поговорите с начальниками штабов. Если вы их не знаете, найдите и поговорите с ними.

Узнать: Читайте книги и блоги о самых востребованных в настоящее время навыках для тех, кто ищет роли CoS. Одной из классических рекомендаций является книга Тайлера Пэрриса «Руководитель штаба: стратегический партнер, который совершит революцию в вашей организации».

 

Какими наиболее востребованными навыками должен обладать CoS?

Наиболее важные навыки начальника штаба связаны с эмоциональным интеллектом, лидерством, обработкой информации и инициативой. Кроме того, некоторые из наиболее важных навыков CoS зависят от людей, с которыми они работают.

«Дополнительные навыки чрезвычайно важны для руководителя аппарата и генерального директора, — говорит Пауэлл. «При этом совместимые интуиция и ценности очень полезны для возможности говорить и действовать от имени генерального директора».

На самом деле список навыков, которыми могут и обладают эти люди, потребовал бы браузера с бесконечной прокруткой, чтобы охватить его полностью, но вот исчерпывающий выбор:

1) Hard Skills

• Грамотность данных
• Лучшие практики управления
• Управление процессами
• Управление проектами
• Публичные выступления
• Разрешение конфликтов
• Юридическое понимание
• Стратегическое планирование
• Аналитические способности
• Исследовательская грамотность
• Системы, дизайн и дивергентное мышление
• Тактические навыки общения
• Методы коучинга
• Знание психологических структур

2) Социальные навыки

• Находчивость
• Решение проблем
• Самосознание
• Влияние
• Добросовестность
• Проницательность
• Обязательство и последующие действия
• Организаторские способности
• Расстановка приоритетов
• Быстрое обучение
• Многозадачность
• Быстрое обучение и обработка
• Мотивационное лидерство, включая способность вдохновлять сотрудников с помощью стратегий и инструментов признания сотрудников, таких как Nectar.

 

Какая средняя зарплата у CoS?

По данным Glassdoor, средняя зарплата руководителя аппарата по стране составляет 122 225 долларов. Другие опросы, такие как этот от Chief of Staff Network, в целом совпадают, показывая, что почти 70 % всех начальников штабов зарабатывают 120 000 долларов США в год и более. По данным Института экономических исследований, эта средняя заработная плата может вырасти на целых 13% всего за 5 лет.

8 лучших штатов по зарплате начальника штаба

По данным Indeed.com, это 8 штатов с самыми высокими зарплатами в CoS:

• Новый Орлеан, Луизиана
• Питтсбург, Пенсильвания
• Вашингтон, округ Колумбия
• Чикаго, Иллинойс
• Нью-Йорк, NY
• Олбани, Нью-Йорк
• Майами, Флорида
• Бостон, Массачусетс

 

Как выглядит будущее должности начальника штаба?

Роль CoS рассчитана на будущее. Как это будет выглядеть в будущем? Это будет выглядеть так, как нужно компаниям и организациям.

Руководители штабов решают все. Они адаптируются. Они адаптируются к небольшим повседневным изменениям, и они будут адаптироваться к изменениям — технологическим, культурным и даже геополитическим — которые охватят рабочие места будущего. Карьерный путь начальника штаба будущего будет расти с учетом нюансов будущего.

Некоторые эксперты считают, что роль CoS может даже сыграть решающую роль в прорыве этого постоянно поднимающегося стеклянного потолка. По данным Forbes, влиятельная компания CoS ​​Кэролайн Пью сказала:

«Женщины, занимающие должности начальников штабов, делятся этим карьерным путем и возможностями со своими сетями. Возникает эффект домино: все больше и больше женщин становятся правыми руками генеральных директоров крупнейших компаний из списка Fortune 500. Они сами позиционируются как новая волна топ-менеджеров, что действительно захватывающе. Роль начальника штаба может быть той самой ролью, которая, наконец, сгладит гендерное неравенство в залах заседаний».