Верховники | это… Что такое Верховники?

Верховный тайный совет — высшее совещательное государственное учреждение России в 1726-30 (7-8 человек). Создан Екатериной I как совещательный орган, фактически решал важнейшие государственные вопросы.

Вступление на престол Екатерины I по смерти Петра I вызвало необходимость такого учреждения, которое могло бы разъяснять положение дел императрице и руководить направлением деятельности правительства, к чему Екатерина не чувствовала себя способной. Таким учреждением стал Верховный Тайный Совет.

Указ об учреждении Совета издан в феврале 1726. Членами его были назначены генерал-фельдмаршал светлейший князь Меншиков, генерал-адмирал граф Апраксин, государственный канцлер граф Головкин, граф Толстой, князь Димитрий Голицын и барон Остерман. Через месяц, в число членов Верховного Тайного Совета был включен зять императрицы, герцог Голштинский, на радение которого, как официально заявлено императрицей, «мы вполне положиться можем».

Таким образом, Верховный Тайный Совет первоначально был составлен почти исключительно из птенцов гнезда Петрова; но уже при Екатерине I один из них, граф Толстой, был вытеснен Меньшиковым; при Петре II сам Меньшиков очутился в ссылке; граф Апраксин умер; герцог Голштинский давно перестал бывать в совете; из первоначальных членов Совета остались трое — Голицын, Головкин и Остерман.

Под влиянием Долгоруких состав Совета изменился: преобладание в нём перешло в руки княжеских фамилий Долгоруких и Голицыных.

Совету подчинили Сенат и коллегии. Сенат, который стал именоваться «Высоким» (а не «Правительствующим») сначала был принижен до такой степени, что решено было посылать ему указы не только из Совета, но даже из прежде равного ему Святейшего Синода. У Сената отняли титул правительствующего, а потом думали отнять этот титул и у Синода. Сначала Сенат титуловали «высокоповеренный», а потом просто «высокий».

При Меншикове Совет старался упрочить за собой правительственную власть; министры, как называли членов Совета, и сенаторы присягали императрице или регламентам Верховного Тайного Совета.

Воспрещалось исполнять указы, не подписанные императрицей и Советом.

По завещанию Екатерины I, Совету на время малолетства Петра II предоставлялась власть, равная власти государя; только в вопросе о порядке престолонаследия Совет не мог делать перемен. Но последний пункт завещания Екатерины I оставлен был без внимания верховниками при избрании на престол Анны Иоанновны.

В 1730, по смерти Петра II, из 8-и членов Совета половину составляли Долгорукие (князья Василий Лукич, Иван Алексеевич, Василий Владимирович и Алексей Григорьевич), которых поддерживали братья Голицыны (Дмитрий и Михаил Михайловичи). Дмитрием Голицыным был составлен проект конституции.

Против планов Долгоруких, однако, выступила большая часть российского дворянства, а также члены ВТС Остерман и Головкин. По приезде в Москву 15 (26) февраля 1730 Анна Иоанновна получила от дворянства во главе с князем Черкасским, в которой они просили её «принять самодержавство таково, каково Ваши достохвальные предки имели».

Опираясь на поддержку среднего и мелкого дворянства и гвардии, Анна публично разорвала текст кондиций и отказалась их выполнять; Манифестом от 4 марта 1730 Верховный Тайный Совет был упразднён.

Судьбы его членов сложились по-разному: Михаил Голицын был отправлен в отставку и почти сразу же умер, его брат и трое из четверых Долгоруких были казнены в годы правления Анны Иоанновны. Репрессии пережил лишь Василий Владимирович Долгорукий, при Елизавете Петровне возвращенный из ссылки и назначенный главой военной коллегии. Головкин и Остерман в годы царствования Анны Иоанновны занимали важнейшие государственные посты. Остерман в 1740-41 ненадолго стал фактическим правителем страны, однако после очередного дворцового переворота был сослан в Берёзов, где и умер.

В «Сборнике Императорского русского исторического общества» изданы чертежи, журналы и протоколы заседаний В. т. совета (см. этот «Сборник» за 1886, 87, 88 и 89 г.).

ЗАТЕЙКА ВЕРХОВНИКОВ • Большая российская энциклопедия

Авторы: И.  В. Курукин

«ЗАТЕ́ЙКА» ВЕРХО́ВНИКОВ, по­пыт­ка ус­та­нов­ле­ния в Рос. им­пе­рии ог­ра­ни­чен­ной мо­нар­хии, пред­при­ня­тая Вер­хов­ным тай­ным со­ве­том (ВТС) и ча­стью дво­рян­ст­ва в янв. – февр. 1730. По­сле смер­ти имп. Пет­ра II [19(30) янв.] чле­ны ВТС пред­ло­жи­ли рос. пре­стол Ан­не Ива­нов­не, то­гда кур­лянд­ской гер­цо­ги­не. Од­на­ко её власть бы­ло ре­ше­но ог­ра­ни­чить «кон­ди­ция­ми», ко­то­рые она под­пи­са­ла 25 янв. в Ми­та­ве. 2(13) февр. ВТС об­на­ро­до­вал их и пред­ло­жил шля­хет­ст­ву (дво­рян­ст­ву) по­да­вать в Со­вет про­ек­ты бу­ду­ще­го гос. уст­рой­ст­ва. Бы­ло со­став­ле­но 7 про­ек­тов, са­мые зна­чи­мые из них – «Про­ект 364-х» и «Про­ект 15-ти» (на­зва­ны так в ис­то­рио­гра­фии по чис­лу под­пи­сей). Их ав­то­ры – гл. обр. офи­це­ры и чи­нов­ни­ки, за­ни­мав­шие выс­шие и сред­ние долж­но­сти в ар­мии и на гражд. гос. служ­бе. Про­ек­ты со­дер­жа­ли тре­бо­ва­ния от­ме­ны ука­за о еди­но­на­сле­дии 1714, ус­та­нов­ле­ния оп­ре­де­лён­ных сро­ков служ­бы, не­на­зна­че­ния дво­рян в сол­да­ты и мат­ро­сы, их «по­рядоч­но­го про­из­во­ж­де­ния» по служ­бе. «Про­ект 364-х» тре­бо­вал ли­к­ви­да­ции ВТС и соз­да­ния вме­сто не­го вы­бор­но­го «Выш­не­го пра­ви­тель­ст­ва», со­стоя­ще­го из 21 «пер­со­ны», пред­по­ла­гал так­же, что дво­рян­ст­во бу­дет вы­би­рать Се­нат, гу­бер­на­то­ров и пре­зи­ден­тов кол­ле­гий. В свою оче­редь, чле­ны ВТС под­го­то­ви­ли собств. про­ект, в ко­то­ром пред­ло­жи­ли при со­хра­не­нии ВТС (од­на­ко при­зна­ва­ли воз­мож­ным рас­ши­ре­ние его со­ста­ва за счёт се­на­то­ров) соз­дать так­же «за­ко­но­да­тель­ное со­б­ра­ние» (20–30 чел.), ко­то­рое пред­ла­га­ло бы за­ко­ны в Се­нат, по­сту­паю­щие за­тем на рас­смот­ре­ние в ВТС и на «кон­фир­ма­цию» им­пе­рат­ри­це.

В дис­кус­си­ях по об­су­ж­де­нию про­ек­тов уча­ст­во­ва­ли ³/₄ «ге­не­ра­ли­те­та» (4 пер­вых клас­са по Та­бе­ли о ран­гах 1722) и ок. 2 тыс. со­брав­ших­ся в Мо­ск­ве дво­рян. Спо­ры во­круг про­ек­тов вы­зва­ли рас­кол сре­ди «вер­хов­ни­ков» и не­до­воль­ст­во ими все­го шля­хет­ст­ва (в ча­ст­но­сти, по во­про­су о чис­лен­ном со­ста­ве и спо­со­бе фор­ми­ро­ва­ния выс­ших ор­га­нов гос. вла­сти). Не­же­ла­ние «вер­хов­ни­ков» ид­ти на ком­про­мисс по во­про­су об уп­разд­не­нии все­вла­ст­но­го ВТС по­дор­ва­ло их по­ло­же­ние. 25 февр. (8 мар­та), по­сле при­бы­тия в Мо­ск­ву Ан­ны Ива­нов­ны [15(26) февр.], часть дво­рян об­ра­ти­лась к ней с прось­бой раз­ре­шить им но­вую «фор­му прав­ле­ния го­су­дар­ст­вен­но­го со­чи­нить», а по­том, под дав­ле­ни­ем гв. офи­це­ров, по­да­ла вто­рое про­ше­ние о вос­ста­нов­ле­нии «са­мо­дер­жав­ст­ва». При под­держ­ке дво­рян, оп­по­зи­ци­он­ных ВТС, а так­же гвар­дии Ан­на Ива­нов­на ра­зо­рва­ла «кон­ди­ции» и объ­я­ви­ла се­бя са­мо­дер­жи­цей. Её ма­ни­фе­стом от 4(15).3.1730 ВТС был уп­разд­нён, по­сте­пен­но, до кон. 1730-х гг., ряд его чле­нов (А. Г. Дол­го­ру­ков, В. В. Дол­го­ру­ков, В. Л. Дол­го­ру­ков и др.) под­верг­лись опа­ле. Са­му не­удач­ную по­пыт­ку из­ме­не­ния гос. уст­рой­ст­ва Рос­сии вслед за Фео­фа­ном Про­ко­по­ви­чем ста­ли на­зы­вать «за­тей­кой». В ис­то­ри­о­гра­фии су­ще­ст­ву­ют по­ляр­ные оцен­ки «З. » в.: от осуж­де­ния «оли­гар­хи­че­ско­го пе­ре­во­ро­та» до при­зна­ния его прог­рес­сив­ным кон­сти­туц. дви­же­ни­ем. «Вер­хов­ни­ки» стре­ми­лись ог­ра­ни­чить са­мо­дер­жа­вие, но их «кон­сти­ту­цию» сле­ду­ет рас­смат­ри­вать с точ­ки зре­ния упо­треб­ле­ния это­го по­ня­тия в 17–18 вв.: как ус­та­нов­ле­ние прин­ци­пи­аль­ных за­ко­нов го­су­дар­ст­ва при со­хра­не­нии су­ще­ст­вую­ще­го со­ци­аль­но­го устрой­ст­ва и при от­сут­ст­вии к.-л. де­мо­кра­тич. ин­сти­ту­тов вла­сти.

Что такое лидер, что он делает и как им стать?

Перейти к разделу

Кто такой лидер?

Какова роль лидера?

Что делает лидер?

Каковы наиболее распространенные характеристики лидера?

Лидерство и управление — в чем разница?

Как стать лучшим лидером?

Заключительные мысли по вопросу «Кто такой лидер?»

Когда вы думаете о великих лидерах, кто приходит вам на ум?

На ум могут прийти такие влиятельные личности, как Махатма Ганди и Мартин Лютер Кинг-младший или, возможно, Уинстон Черчилль и Нельсон Мандела.

Но определить, что действительно отличает этих исторических икон как хороших лидеров, оказывается немного сложнее. Было ли это просто их положение, которое делало их хорошими лидерами, или это было что-то большее?

Несмотря на то, что мы все сталкивались с лидерством в своей жизни, нас очень редко просят дать определение тому, «что такое хороший лидер». Ответы варьируются от компании к компании и от человека к человеку, что делает определение лидерских качеств еще более неуловимым.

Вы думаете о следующем шаге в своей карьере? В этой статье рассматриваются определение и качества лидерства, их отличие от управления, а также советы, как стать лучшим лидером.

Что такое лидер?

Простые исследования вопроса «кто такой лидер?» включают:

1. Лидер — это тот, кто вдохновляет энтузиазм и мотивацию последователей.

2. Лидер — это тот, у кого есть видение и путь к его реализации.

3. Лидер — это тот, кто гарантирует своей команде поддержку и инструменты для достижения целей.

Лидер может быть любым из этих качеств, но хороший лидер — это все три.

Эффективный лидер имеет общее видение, согласующееся с основными ценностями, и понимает, что потребуется для достижения целей своей команды. Они вдохновляют, управляют и поддерживают свои команды, чтобы творчески и уверенно работать над достижением общего видения.

Лидер дает членам своей команды возможность использовать свои уникальные лидерские качества и действовать с независимой ответственностью и страстью. И они вдохновляют и мотивируют свои команды для поддержания долгосрочного прогресса и энтузиазма в достижении своих целей.

Какова роль лидера?

Теперь вы лучше понимаете, кто такой лидер, но все же можете спросить: «Что делает лидер?» Вековой ответ «это зависит» здесь очень актуален. Особенности роли каждого лидера меняются в зависимости от размера его команды, организации или базы. Это также зависит от их ценностей и целей – как краткосрочных, так и долгосрочных.

В общем, роль лидера состоит в том, чтобы обучать, направлять и вдохновлять других. Они мотивируют команды в трудные времена и помогают отдельным сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице. Лидер управляет отдельными людьми, чтобы команды были согласованы и работали для достижения общих целей. Они способствуют культуре сотрудничества и подают пример.

Что делает лидер?

Как видите, у лидера много обязанностей. Но они, как правило, попадают в одни и те же три группы:

,

,
• .

  Тренер

• Руководство

• Вдохновение

Тренер

Хороший лидер стремится развивать своих сотрудников и команды посредством коучинга и наставничества. Это может быть через встречи один на один и асинхронные точки соприкосновения. И большая часть их коучинга направлена ​​на поддержку общих целей компании.

Великий лидер уравновешивает цели сотрудника и организации. Превращая развитие каждого человека в симбиотические отношения. Часто рост человека коррелирует с ростом компании.

Руководство

Наряду с коучингом руководители также направляют своих сотрудников. Это достигается за счет создания и организации команд, постановки целей, разработки способов достижения этих целей и руководства сотрудниками в процессе.

Лидер может направлять сотрудников, например, во время трудных разговоров или различных способов решения проблем.

Вдохновлять

Одной из недооцененных функций лидера является вдохновлять. Великий лидер может использовать свои навыки рассказывания историй, сочувствия и общения, чтобы вдохновлять своих сотрудников и ключевых заинтересованных лиц.

Независимо от того, ручаются ли они за продвижение по службе непосредственного подчиненного, отвергают стратегию или управляют командой, которая не достигла своих целей, вдохновлять других — это большая часть роли лидера.

Каковы наиболее распространенные характеристики лидера?

Лидеры смелые, но никогда не оставляют свои команды позади. Уравновешивая видение и поддержку, которая позволяет членам команды достигать общих целей, лидеры обладают рядом лидерских качеств и не могут быть привязаны к одному стилю.

Тем не менее, лидеры во всем мире, как правило, демонстрируют семь основных характеристик: 

1. Цель. Без целеустремленности трудно мотивировать членов команды. Лидеры дают людям возможность увидеть намерение, стоящее за конкретными целями, позволяя им принимать равное участие. Делая ежедневный процесс более целенаправленным, вы поддерживаете мотивацию команды и личные инвестиции в достижение более крупных целей.

   Лидеры, которые включают чувство личной цели в общую миссию компании, вдохновляют индивидуальную ответственность в своих командах. Это мотивирует членов команды использовать свои лидерские качества для достижения больших результатов.

2. Мотивация. Лидеры являются отличными мотиваторами и ставят цели, ориентированные на ценности, чтобы члены команды чувствовали личное вдохновение работать над видением компании. В сочетании с последовательным охватом лидеры дают возможность членам своей команды усердно работать за пределами своих обязанностей для достижения общей цели.

   Мотивация выходит за рамки вдохновляющих слов. Великие лидеры разговаривают со своими командами и выслушивают их идеи и вопросы. Быть лидером — это не отдавать приказы и управлять результатами, а слушать, поддерживать и вдохновлять других на лучшее.

3. Видение. Лидеры видят более широкую картину и могут объединить членов своей команды в рамках своего видения. Объединяя сильные стороны команды и основные ценности, лидеры вдохновляют свою команду конечной целью, которая перекликается с индивидуальными ценностями и вдохновляет на действия.
   Без единого видения, соответствующего основным ценностям, компании часто достигают целей, которые не продвигают их компанию в определенном направлении. Оставаться на плаву не значит расти. Лидеры мечтают о росте и расширении.

4. Эмпатия. Лидеры сопереживают членам своей команды. Именно так они вдохновляют людей работать сверх своих обязанностей для достижения общей цели. Выслушивая и делясь своей признательностью своим командам, лидеры придают чувство ценности. Когда лидеры отдают приоритет эмпатии и ценят усилия членов своей команды, они могут дать членам команды возможность самим увидеть видение и действовать для его достижения. Постановка себя на место членов своей команды также помогает лидерам решать критические проблемы и предлагать решения.
5. Творчество. В то время как менеджеры склонны придерживаться статус-кво, лидеры вносят новшества в смелые и творческие всплески. Вместо того, чтобы беспокоиться о цепочке подчинения, лидеры побуждают своих сотрудников задавать вопросы: «Почему?» и думать по-новому, чтобы понять более широкую картину.

   Руководствуясь высоким видением, лидеры осваивают новые способы концептуализации и разработки стратегии. Когда дело доходит до предоставления творческих и более эффективных путей к достижению долгосрочных целей и успеху, нет ничего невозможного.

6. Командное видение. Хотя общее видение компании может начинаться с ее руководителей, их видение не будет иметь никакого значения, если оно не будет обращено к членам команды.
   Изучение ценностей и индивидуальных целей, которые придают смысл членам команды, помогает руководителям связывать свои долгосрочные цели с индивидуальной мотивацией и выполнением достижений. Когда члены команды разделяют видение и ценности своего лидера, они вдохновляются работать над своими обязанностями для достижения своих целей.

7. Всегда стараюсь совершенствоваться. Лидеры никогда не прекращают совершенствоваться. Стремясь к росту, лидеры постоянно ищут возможности улучшить себя и свою команду. Эта склонность к личному совершенствованию означает, что лидеры активно ищут обратную связь и ценят идеи, которые способствуют эффективности и совершенствованию, а не защите своего эго.

   Когда лидеры создают среду, в которой обратная связь не только полезна, но и высоко ценится, они вдохновляют членов команды высказывать свои мысли и предлагать лучшие идеи. Это может привести к более высоким инновациям и долгосрочному успеху.

Лидерство и управление — в чем разница?

Мы часто слышим, как менеджеров называют лидерами, и наоборот. Но хотя лидерские качества могут включать в себя управленческие обязанности, они, безусловно, этим не ограничиваются.

Менеджеры часто работают в цепочке подчинения, что ограничивает их способность высвобождать поводья и внедрять инновации для достижения крупномасштабного видения. Менеджеры обеспечивают своевременную реализацию проектов, проектных заданий и облегчают межличностное общение.

Лидеры задают вопросы, используя инновации и нестандартное мышление, а также честную обратную связь и прозрачность. Лидеры стремятся дать своим командам возможность реализовать свои индивидуальные лидерские качества. Они воспитывают команду высокомотивированных и новаторских лидеров, стремящихся к достижению общего видения.

Руководители должны управлять своими сотрудниками, не останавливая их на пути к достижению целей и обеспечивая структуру для работы. Но в дополнение к управленческим обязанностям они также наделены дальновидным мышлением, создают работу, которая кажется целеустремленной и значимой, и вдохновляют на долгосрочную приверженность каждого из членов их команды.

Как стать лучшим лидером?

Всегда есть возможность стать лучшим лидером, и конкретные шаги, которые вы предпринимаете, могут различаться в зависимости от уровня опыта, личных качеств и целей. Но независимо от того, где вы находитесь на пути к лидерству, вы можете выполнить эти три шага, чтобы стать лучшим лидером.

Шаг 1: Слушайте и учитесь

Лидерство — это социальные навыки, а не власть и контроль. Самые эффективные лидеры находят время, чтобы выслушать и узнать о членах своей команды и уникальных лидерских качествах, которыми каждый из них обладает.

Создайте возможности для членов вашей команды, чтобы они могли извлечь выгоду из своих сильных сторон и максимально повысить свою эффективность. Спросите об обратной связи и узнайте об идеях сотрудников. Чем больше члены команды чувствуют, что их ценят лично, тем больше вы поощряете их работать со страстью для достижения целей, в которые они верят и о которых заботятся.

Шаг 2. Сформулируйте общие цели для команды

Руководители знают, куда они хотят двигаться, и находят время, чтобы узнать о личных целях и видении членов команды. Это может помочь убедиться, что каждый чувствует себя ценным и вовлеченным в более масштабную миссию компании.

Изучите основные ценности членов вашей команды и включите их в более масштабные командные и общекорпоративные цели. Вы поможете членам вашей команды найти больше смысла и удовлетворения в своей работе, мотивируя их работать вне поставленных задач в направлении инноваций.

Шаг 3. Всегда ищите возможности для улучшения

Лидеры настроены на рост и используют любую возможность, чтобы улучшить себя и свою команду.

На кого вы равняетесь? В какой роли лидера вы можете себя видеть, и кто в настоящее время находится в этой роли? Познакомьтесь с этими лидерами поближе и подумайте о том, чтобы попросить одного из них стать вашим наставником.

Вы также можете найти возможности для совершенствования у своих коллег и членов команды. Обеспечьте возможности для открытого разговора и обратной связи на всех уровнях вашей организации.

Предоставляя обратную связь другим, сочетайте открытое общение с дополнительными ресурсами для членов команды, чтобы оттачивать свои навыки и максимально использовать свои сильные стороны. Это позволит им приложить максимум усилий в каждой ситуации и предоставить более творческую обратную связь.

УЗНАЙТЕ ПЕРВЫМ

---

Будьте в курсе новых ресурсов и идей.

Заключительные мысли по вопросу «Кто такой лидер?»

Независимо от признания или положения в компании, лидеры отмечают свою способность предвидеть, мотивировать, разрабатывать стратегию и поддерживать свои команды в достижении успеха.

Они больше, чем менеджеры — они изобретательны и вдохновляют других присоединиться к ним в их миссии по достижению большего видения. И они знают, что всегда есть возможности для улучшения своих лидерских навыков, идей и результатов, поэтому они полагаются на взаимную поддержку членов своей команды.

---

Опубликовано 26 октября 2022 г.

Вице-президент Alliance Solutions

Читать Далее

Лидерство и управление

15 минут чтения | 15 ноября 2021 г.

Что такое референтная мощность? Ваш гид в качестве лидера

Что такое референтная власть и почему она так влиятельна? Узнайте, как лидеры используют свое влияние на других, из нашего руководства по референтному лидерству на рабочем месте. Читать далее

Благополучие

21 мин чтения | 31 октября 2022 г.

Когда чаша лидера иссякает: как выгорание подрывает миссию и как это исправить

В федеральном правительстве лидеры привержены миссии и часто пытаются преодолеть стресс. Но их выгорание вредит их командам. Вот что делать. Читать далее

Коучинг

18 минут чтения | 1 сентября 2021 г.

Как коучинг лидерства помогает лидерам получить (и сохранить) преимущество

Лидерами рождаются или становятся? Мы думаем, что они развиты. Узнайте, что такое коучинг лидерства, что должна включать в себя программа и что лидеры могут получить от нее. Читать далее

Лидерство и управление

21 мин чтения | 4 августа 2021 г.

Подлинное лидерство: почему так важно проявлять себя

Узнайте, что такое подлинное лидерство и почему оно важно на работе. Прочтите о 9 характеристиках настоящих лидеров и о том, как их развивать. Читать далее

Лидерство и управление

13 мин чтения | 29 января 2021 г.

Что такое организационное лидерство и почему оно важно?

Интересно, что такое организационное лидерство? Это полное руководство поможет вам узнать больше об этой эффективной форме лидерства. Читать далее

Лидерство и управление

16 минут чтения | 7 сентября 2021 г.

Управление «сверху вниз» или «снизу вверх»: что лучше всего подходит?

В чем разница между управлением «сверху вниз» и «снизу вверх»? Вот инсайдерское руководство по двум подходам к лидерству и тому, какой из них подходит именно вам. Читать далее

Лидерство и управление

29 минут чтения | 6 сентября 2022 г.

Как угодно. Понимание теории непредвиденных обстоятельств лидерства

Согласно теории непредвиденных обстоятельств, успех лидера зависит от обстоятельств. Вот почему теория ошибочна. Читать далее

Лидерство и управление

15 минут чтения | 21 июня 2021 г.

Что такое тактика влияния и как вы ее используете?

Узнайте, что такое тактика влияния и как ее использовать, чтобы стать лучшим лидером. Читайте про 11 видов тактик влияния и какие из них наиболее эффективны. Читать далее

Лидерство и управление

13 мин чтения | 22 января 2021 г.

Что такое программа развития лидерских качеств и зачем она вам нужна?

В этой статье рассматриваются основополагающие элементы развития лидерства и то, как программа развития лидерства приносит пользу компании. Читать далее

Оставайтесь на связи с BetterUp

Получайте нашу рассылку новостей, приглашения на мероприятия, а также обзоры продуктов и исследования.

Понимание лидерства

Обучение на испанском языке
Ler em português

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W.C.H. Прентис 1961 статья, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела. Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение является человеческим и социальным, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и связи их индивидуальных целей с групповой целью, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности. Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы, наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военачальника, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации представляют собой чистейший пример лишенного воображения применения простого вознаграждения и наказания в качестве мотивации. устройства. Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

В защиту военных важны два замечания:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку людей убивают и их приходится заменять, есть важные причины обращаться с ними одинаково и механически.
2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали возглас «кто-то должен быть боссом», и я думаю, никто не будет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не является руководством. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена ​​пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства. Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться, а моральный дух должен сохраниться, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он тоже должен хочет, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добьется успеха, он усвоит два основных урока: Мужчины сложны, и мужчины разные. Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувства, которые сделать их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого рабочего, как неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

• Для человека может быть характерна, прежде всего, глубокая религиозная потребность, но он считает, что этот факт совершенно не имеет отношения к его повседневной работе.
• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена к его бизнесу.
• Или еще один может нуждаться в дружеских, восхищенных отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что его начальник не распознает и не воспользуется этой потребностью.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить. И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие мотивационные правила, которые действительно очень хорошо работают. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — хороший пример. Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как относились бы к тебе». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих товарищей, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от других. из своих. Все мы знаем неутомимого труженика, который не замечает ничьей усталости и скуки, любителя барных историй, который находит веселым развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая их. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, о скупом человеке, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — человеческое и социальное, проистекающее из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в поговорке «Делайте так, как поступили бы с вами».

Тот, кто эффективно ведет нас, должен понимать наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен. Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ловушки восприятия

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же трудно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Э. Аш проиллюстрирует это положение:

• Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите одно представление о нем. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано. Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за затруднение будет возложена на две группы совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома. Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценна она для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе. Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Идеальная организация должна иметь работников на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как людей, тех, кто ему подчиняется.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемный работник» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к другим дружественным отношениям. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно устоявшемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их имидж затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Неприятности подчиненного

Но между работодателем и работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор, фактор, который признают и устраняют успешные промышленные лидеры. Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую ​​роль без трений и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям. Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле вышестоящим. Это правда, что одним из самых прискорбных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которое его рабочие могли питать к нему, в результате чего они начинают видеть его как человека, подобного им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться его приказам. Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору. Не нужно много мешать, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, поскольку тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, межведомственное соперничество и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному. Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость балансировать между зависимостью и независимостью, ограничением и автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он поймет, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, ограничивающей их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных. Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на принципах равного участия, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети. Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

Успешный лидер знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним. После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в пределах которой он может свободно действовать, и никто не оглядывается через его плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен свободно делать необходимый выбор. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах. Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Цели развития

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не того, что они никогда их не совершают. Руководителю следует следить за долгосрочным ростом своих людей, чтобы видеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью непрерывного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Работа с тактом

Именно в этот момент часто возникают неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Работнику он мог бы сказать об этом примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока ты работаешь на меня, я позабочусь о том, чтобы у тебя была каждая возможность использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он. И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двойное значение. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав в своем решении. первое место. Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисе, чем где-либо еще, и мы можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения вовне — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома. Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска следует подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее обслуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет подросткового возраста. компаньоны. Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой хочет только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех. Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных отношений, которые проходят через все ситуации руководства:

1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда запоминающимся, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для своих ролей. Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.
2. Для общего задания необходимо установить психологический фон. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте на репетициях, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и дюжине других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и каждая контора или фабрика должны иметь правила. или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.
3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в создании музыки или музыки определенного качества. Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами. Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам». Их причина никогда не может быть четко сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений. Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с такое же презрение к своим работникам, какое он раньше испытывал к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.