Кратко свои люди сочтемся: Краткое содержание «Свои люди сочтемся»

Содержание

Краткое содержание — «Свои люди — сочтемся!» – Школьные сочинения

«Свои люди — сочтемся!»

В комедии А.Н. Островского «Свои люди — сочтемся!» (или «Банкрот») приказчик обманывает покупателей (например, отмеривая материю на продажу). Продолжает этот обман более масштабная по значению афера — сделка между Большовым и Подхалюзиным. Молодой Лазарь Елизарыч обводит вокруг пальца старого пройдоху и плута — своего хозяина Самсона Силыча Большова. В комедии автор показывает, что вся купеческая жизнь строится на обмане: если ты не обманешь, то кто-нибудь обязательно обманет тебя.

Большов решается на фальшивое банкротство потому, что просто не может упустить возможности сэкономить и надежно припрятать свои денежки. А.Н. Островский довольно комично изображает упрямство, грубость и глупость Большова, косноязычие и фальшь Подхалюзина, капризность Липочки, ее «образованность» и стремление выйти замуж. Отношения в семье Большовых имеют только видимость патриархальной простоты.

Мощное и величественное имя Олимпиада Самсоновна Большова автор иронично заменяет Липочкой, словно хочет показать, что все это величие не что иное, как «липа», обман. Девушка получила домашнее образование и гордится уже самим его наличием, не задумываясь о качестве. А задуматься есть над чем: Липочка плохо вальсирует в начале пьесы, ее неграмотная речь свидетельствует о поверхностном знакомстве не то что с французским, но и с русским языком. Можно и не надеяться на безупречную игру ее на фортепьяно. Однако при этом девушка считает себя воспитанной и интеллигентной барышней, даже стыдится необразованных родителей.

Самсон Силыч Большов — действительно большой: большой обманщик и плут. Подхалюзин же постоянно хитрит, лукавит, преданно смотрит в глаза хозяину, а за его спиной благополучно устраивает свою жизнь. Даже когда Лазарь Елизарыч собирается ехать торговаться с кредиторами, просит Тишку принести ему старый сюртук, дабы не усомнились те в его бедности. Явившийся из тюрьмы (из «ямы») Большов вызывает сочувствие.

Когда-то самодур и обманщик, теперь этот несчастный и опозоренный человек получил по заслугам.

План пересказа произведения «Свои люди — сочтемся!»

  1. Ссора Липочки с матерью.
  2. Визит Устиньи Наумовны.
  3. Сделка.
  4. Махинации Подхалюзина.
  5. Помолвка Липочки и Подхалюзина.
  6. Визит к Подхалюзину Устиньи Наумовны.
  7. Визит Большова.
  8. Визит Рисположенского.

Анализ пьесы Свои люди — сочтемся Островского сочинение

Сюжетом для этой комедии стал случай мошенничества в мире купцов. У своих знакомых купцов Самсон Силыч Большов занимает очень большую сумму, чтобы увеличить свое состояние. Когда приходит время вернуть долги, делать этого он не хочет.

На тот период в Москве было распространено банкротство. И он решает провернуть такую аферу с помощью своей дочери Липочки, объявив себя банкротом — несостоявшимся должником.

Все, что у него было, он переписал на своего приказчика Лазаря. А для того, чтобы тот его не предал, отдал свою единственную дочь за него замуж. 

Вскоре его отправили в долговую тюрьму. Лазарь с дочерью должны были внести залог за его освобождение. Большов был твердо уверен, что скоро его единственная семья высвободит его. Но не тут-то было. Молодожены решают, что тратить деньги на освобождение отца бессмысленно и тратят все имущество на свое усмотрение. Именно здесь проявляется двуличие его дочери.

Вначале романа она кажется добродушной и милой девушкой, но вскоре видно, что она достойна своего алчного отца, который даже представить не мог, что с ним так поступят. Девушка упрекает отца в том, что всю жизнь она слушалась его, и даже током мира не видела. Теперь, имея средства, она хочет пожить для себя. А то, что её собственный отец будет сидеть в тюрьме, её не волнует. Такие понятие как «честь и семейное родство» для Липочки пустой звук. Она росла видя только вранье. Ведь главным законом её отца было: «Не обманешь – не продашь».

Поэтому девушка выросла грубой, эгоистичной особой, которая хотела жить, как говорит автор, «по-образованному». Девушка только и думала о том, как удачно выйти замуж за богатого барина и жить горя не видав.

Что касается Подхалюзина, то для него нет ничего святого и разрушить семейные узы ему проще простого. Раньше он то и делал, что подчинялся и поддакивал, а теперь у него есть свое состояние. Всю жизнь он только и ждал этого момента, когда наконец-то сможет занять место хозяина. Большов никем ему не приходится, поэтому Лазарь без малейших раздумий оставляет того в яме, даже не попытавшись ему помочь. 

Как говориться в пословице, — «Что посеешь, то и пожнешь». Дочь лишь переняла наследие отца, который жил обманом. Дети, смотря на родителей, следуют тем же законам. И они абсолютно равнодушны ко всему, даже к родителям, которые произвели их на этот свет. 

Основной сюжет в самодурстве героев. Большов признает моральные законы, но только не для себя. Все эти нормы действуют только в одну строну. Во всем он ищет только выгоду. Также несомненно уверен, что вся родня безусловно подчиняется ему. Мир он делит на чужих, которых нужно обманывать, и на своих – послушных и служащих ему. Из-за этого ошибочного предубеждения, Большов оказывается обманутым. Его подводит глупая уверенность в собственном авторитете.

Читая эту пьесу, понимаешь, что никогда не нужно пытаться вынести для себя выгоду путем обмана. Имея детей, стоит подавать им хороший пример, а не учить плохому. Ведь в противном случае, когда они вырастут, и их позовет родитель, они даже не оглянуться.

Сочинение-анализ

За основу комедии легла довольно распространённая ситуация – мошенничество купцов. Самсон Силыч Большов одолжил просто огромную сумму денег, для того, чтобы увеличить свое богатство. Время подошло, чтобы вернуть деньги, однако, он не собирается этого делать.

В это время в Москве было распространенно банкротство. Он захотел провернуть махинацию, где главная роль достается дочке Липочки. Он объявляется себя банкротом и должником. Все, что было у Самсона, он переписал на приказчика Лазаря. Чтобы приказчик не предал Большова, он выдает свою дочь за него замуж.

Самсона отправляют в тюрьму. Лазарь и его дочь должны были заплатить за свободу отца. Мужчина был уверен, что его семья спасет его. Однако, молодые люди решили не тратить деньги на отца, а потратить на себя. В этом эпизоде и проявилось двуличие дочери Самсона.

В начале рассказа девушка с виду очень милая. Однако, становиться ясно, что яблоко от яблони недалеко упало. Девушка винит отца за то, что он держал ее в клетке. Мол, за всю жизнь она даже мира не видела. Она теперь хочет жить в свое удовольствие и девушку не заботит, что родной отец сидит в тюрьме. Она росла в семье, где вранье было привычным делом. Поэтому, Липочка выросла эгоистичной и самовлюбленной. 

Подхалозин запросто мог разрушить семейные узы. Раньше он кому-то подчинялся, а сейчас имеет собственное состояние. Всю свою жизнь пень ждал, когда займет место Самсона. Поэтому нет ничего удивительного, что Лазарь не захотел помогать бывшему начальнику.

Дочь ухватила состояние отца и была счастлива. Это не странно и даже не дико, ведь дети, глядя на родителей, становятся такими же. Они становятся безразличны ко всему.

 Главный сюжет заключается в эгоистичности и самодурстве героев.  Многие из них понимаю, что такое мораль, но не хотят по ней жить. К сожалению, все ищут выгоду только для себя.  Общество того времени погрязло во лжи, алчности, цинизме, безразличии ко всему, даже к своим ближним. Конечно же, это категорически неправильно, однако, тогда были другие ценности.

Пьеса Островского « Свои люди» очень полезна и поучительная. Читая ее, мысленно выносишь для себя что-то полезное. В данном случае это то, что никогда не нужно обманывать, чтобы нажиться. Особенно, когда есть дети. Ведь их нужно учить лучшему, чтобы они не повторяли ошибки родителей. Ведь потом сами же родители будут страдать от того, что не доглядели.

Другие сочинения:

Анализ пьесы Свои люди — сочтемся

Несколько интересных сочинений

  • Сочинение Мой любимый русский фильм

    Ни для кого не является секретом упадочное состояние русского кинематографа.

    Он уступает зарубежному как в качестве реализации, так и в выборе материала для съёмок. Наметилась дурная тенденция подражать плохому иностранному кино

  • Сочинение Ершалаимские главы в романе Мастер и Маргарита Булгакова

    В произведении Булгакова М.А. основной герой пишет свою книгу, то есть получается, как бы книга в книге. Главы, события которых происходят в Ершалаиме в книге «Мастер и Маргарита» сопоставляются с бытием в городе Москва.

  • Сочинение Субботний вечер у нас дома 4 класс

    Суббота в нашем доме это как маленький праздник для всей семьи. Все мои одноклассники в субботу отдыхают, но только не я. Меня это никак не тревожит, ведь в субботу я просыпаюсь с отличным настроением.

  • Сочинение Сострадание — активный помощник

    В нашей быстротечной и суетливой жизни очень многие совсем забыли о сострадании. Они не видят или просто не хотят замечать тех, кто нуждается в помощи.

  • Сочинение Что такое Дом (рассуждение 15.3 9 класс)

    Дом – это лучшее место на Земле. У всех должно быть такое место, которое дорого душе и сердцу, в котором можно отдохнуть от дел, снять стресс, окунуться в воспоминания.

Дом А.Н. Островского отреставрируют :: Кратко

24 Февраля 2021

Деревянное двухэтажное здание находится на Малой Ордынке. Сегодня там располагается музей писателя.

Реставрацию Дома-музея А.Н. Островского планируют начать в этом году. Двухэтажное деревянное здание в стиле классицизм находится в районе Замоскворечье по адресу: улица Малая Ордынка, дом 9/12, строение 6. Именно здесь 12 апреля 1823 года в семье чиновника-юриста родился будущий известный писатель и драматург Александр Островский. В этом доме он прожил до 1826 года. Сейчас там работает музей его имени.

Дом был построен в 1822 году. На рубеже 1870–1880-х годов он перестраивался. В итоге до наших дней сохранилось двухэтажное деревянное строение на кирпичном фундаменте. Фасады первого этажа оштукатурены и декорированы рустом (особый вид штукатурки, имитирующий каменную кладку).

А фасады второго этажа обшиты тесом. Нижние окна украшены замковыми камнями, а верхние обрамлены наличниками с рисунком золотистого цвета.

В советское время в здании сначала располагались коммунальные квартиры. Затем его передали Государственному центральному театральному музею имени А.А. Бахрушина. В 1984 году в доме открылся Музей А.Н. Островского.

«Дом-музей Островского на Малой Ордынке — характерный образец небольшого деревянного московского особняка XIX века. В 1970-х годах в нем проводили масштабную реставрацию. Нынешние восстановительные работы коснутся всех деревянных элементов здания. Исторический сруб будут перебирать и реставрировать. Кроме того, специалисты воссоздадут по сохранившимся образцам окна и двери, приведут в порядок стены, полы и потолки», — рассказал глава Департамента культурного наследия города Москвы Алексей Емельянов.

Также реставраторы укрепят кирпичную кладку фундамента, а все деревянные элементы покроют антисептиком. Он защитит их от негативного воздействия окружающей среды. Кроме того, восстановят штукатурное покрытие стен первого этажа.

Алексей Емельянов добавил, что Дом-музей Александра Островского — объект культурного наследия федерального значения. Проект реставрации здания согласован с Мосгорнаследием, а работы будут вестись под контролем специалистов ведомства.
Александр Островский (1823–1886) — русский писатель и драматург. Писал комедии и социально-психологические драмы. Его пьесы успешно ставились в Малом театре в Москве и Александринском театре в Санкт-Петербурге. За свою жизнь написал более 50 произведений. Среди самых его известных работ пьесы «Гроза», «Свои люди — сочтемся», «Бедность не порок» «Доходное место», «Женитьба Бальзаминова». Умер Островский 14 июня 1886 года в своем костромском имении Щелыково. Был похоронен на церковном кладбище у храма Святителя Николая Чудотворца в селе Николо-Бережки Костромской губернии.
Сохранение и восстановление памятников архитектуры в Москве — важнейшее направление в работе ведомства. Многие из них обретают новую жизнь, их приспосабливают для современного использования, сохраняя при этом исторический облик. С 2011 года в городе отреставрировали более 1500 объектов культурного наследия, из них 117 — в 2020 году.

Изображения: .



“Отцы” и “дети” в пьесе А. Н. Островского “Свои люди – сочтемся” 📕

Пьеса А. Н. Островского “Свои люди – сочтемся” очень интересна современному читателю. В пьесе автор с присущим ему юмором описывает купеческую среду со своими привычками и стремлениями. Главные герои произведения одновременно недалеки и самонадеянны, упрямы и недальновидны. Самсон Силыч Большов, купец, глава семьи, превыше всего озабочен своими денежными делами. Он невежествен и корыстен, именно эти его качества и сыграли с ним злую шутку. Его жена, Аграфена Кондратьевна, представляет собой типичную купеческую жену. Не получившая никакого образования, она тем не менее весьма высокого мнения о себе. Аграфена Кондратьевна ведет на удивление примитивную жизнь. Она ни о чем не заботится, не стремится хоть как-то разнообразить повседневную действительность. Она живет только насущными, бытовыми проблемами.

Приказчик Лазарь Елизарыч Подхалюзин, за которого в результате и выходит замуж Липочка, корыстен, эгоистичен, у него нет ни малейшей благодарности к купцу Большову, которому Подхалюзин, можно сказать, обязан всем. Подхалюзин превыше всего ценит свою собственную персону. И в результате добивается того, что для него так важно.

Остальные персонажи дополняют нарисованную автором картину купеческого быта. Среди персонажей есть и бойкая сваха Устинья Наумовна, и стряпчий Сысой Псоич Рисположенский, и ключница Фоминишна, и мальчик Тишка, который служил в доме Большовых. Пределом мечтаний для них является обеспечение будничных, повседневных нужд.

Интересны отношения “отцов” и “детей” в данной пьесе. В самом начале произведения читатель получает возможность понаблюдать за ссорой между Липочкой и ее матерью. В дочери не заметно ни малейшего почтения. Липочка просто и откровенно заявляет: “Вас на то и бог создал, чтобы жаловаться. Сами-то вы не очень для меня значительны!”

Липочка твердо уверена, что она намного воспитаннее и образованнее, чем мать. И тут же она с гордостью хвастается: “А выросла да посмотрела на светский тон, так и вижу, что я гораздо других образованнее. Что ж мне, потакать вашим глупостям!”

Во время ссоры Липочки с матерью они обмениваются нелестными друг для друга характеристиками. Потом, правда, мирятся. В результате Аграфена Кондратьевна обещает купить браслеты с изумрудами. И на этом между ними воцаряется полное согласие.

“Отцы” относятся к своим “детям” также с полнейшим равнодушием. Для купца Большова дочь – только средство для увеличения капитала. Первоначально он намеревается выдать дочь замуж за богатого человека. А потом, когда на ум купцу приходить сделаться в глазах всех вокруг банкротом, оставаясь при этом на самом деле состоятельным человеком, женихом Липочки становится Подхалюзин.

По отношению к дочери купец Большов кажется настоящим самодуром. Он держит Липочку взаперти, затем выдает ее замуж исключительно по своему усмотрению. Большов уверенно заявляет относительно своей дочери: “За кого велю, за того и пойдет, мое детище: хочу с кашей ем, хочу масло пахтаю”. Такое отношение к дочери впоследствии дает свои результаты. Липочка становится женой Подхалюзина, благодаря этому вырывается из-под власти своего отца. И уже не желает проявлять к пожилому отцу ни жалости, ни сострадания.

Большов обращается к Подхалюзину и к Липочке: “Выручайте, детушки, выручайте!” И в ответ слышит: “Что ж, тятенька, нельзя же нам самим ни при чем остаться. Ведь мы не мещане какие-нибудь”. При этом Липочка упрекает отца: “Я у вас, тятенька, до двадцати лет жила – света не видала. Что ж, мне прикажете отдать вам деньги, да самой опять в ситцевых платьях ходить?”

Такие высказывания “детей” говорят сами за себя. Подхалюзин и его жена не желают выручить своего отца из долговой ямы, они совершенно равнодушны к тому факту, что пожилой человек находится в столь плачевном положении.

В пьесе “Свои люди – сочтемся” показан мир бездуховных людей, в котором каждый живет по собственным законам. И “дети”, взрослея, перенимают отношение “отцов” к жизни, поэтому у них не возникает ни малейшего сомнения в том, как поступить в дальнейшем.

«Москвитянинский» период в творчестве А.Н. Островского

Дом-музей А.Н. Островского/Театральная галерея на Малой Ордынке

«Москвитянин» – «учёно-литературный журнал», издававшийся в Москве известным историком М. П. Погодиным в 1841—1856 годах. В редакцию, кроме М.П. Погодина, входили Тертий Филиппов, Аполлон Григорьев, Евгений Эдельсон, Лев Мей.
С 1850 года с журналом начал сотрудничать А.Н. Островский. С этого времени начался важный этап творческой деятельности драматурга. Тогда, после чтения комедии «Банкрот», вызвавшей восторженные отклики у слушателей, издатель «Москвитянина» Погодин, сумев усыпить бдительность цензора, напечатал её в мартовском номере журнала. Читающая публика узнала имя молодого начинающего драматурга А.Н. Островского.
Позже в «Москвитянине» были напечатаны пьесы «Бедная невеста», «Не в свои сани не садись», «Бедность не порок».
В этот период Островский вырабатывал свой почерк, искал новые драматургические формы, позволяющие разнообразить сценическое прочтение его пьес.
Однако ни один государственный театр не принимал к постановке пьесы Островского. Они были известны публике благодаря авторским читкам в салонах любителей театра, частным спектаклям. В.Ф. Одоевский свое восхищение произведением «Свои люди – сочтемся» («Банкрот») выразил так: «Я считаю на Руси три трагедии: «Недоросль», «Горе от ума», «Ревизор». На «Банкруте» я поставил номер четвертый».
В ходе экскурсии научный сотрудник покажет Вам портреты и фотографии членов «молодой редакции» «Москвитянина»,
изображения зданий, где проходили собрания редакции; экземпляр журнала, в котором была опубликована вторая пьеса драматурга «Банкрот»; уникальные афиши, фотографии сцен спектаклей по пьесам Островского, напечатанным в этот период.

Продолжительность 45 мин.

Для записи на экскурсию, пожалуйста, заполните форму ниже:

Понимание ценностей на рабочем месте — управление командой от MindTools.

com

© iStockphoto
dblight

Усильте свою команду с помощью общих ценностей.

Может показаться, что новобранец отвечает всем требованиям, демонстрируя высокую степень компетентности, способностей и опыта. Но это еще не обязательно делает их подходящими для работы.

Ценности рабочего места — один из важнейших факторов при выборе нового члена команды. Ценности определяют все, что вы делаете, и если ценности противоречат друг другу, это может быть заметно.

У каждого из нас есть свои ценности на рабочем месте. И хотя вы не всегда можете убедиться, что ценности каждого человека полностью совпадают, вы можете попытаться нанять людей, которые подходят вам. В этой статье мы рассмотрим, как вы можете лучше распознавать и понимать ценности на рабочем месте — отношения, которые «заставляют их работать».

Важность ценностей на рабочем месте

Ваши ценности на рабочем месте являются наиболее важными для вас руководящими принципами в отношении того, как вы работаете. Вы используете эти глубоко укоренившиеся принципы, чтобы выбирать между правильными и неправильными способами работы, и они определяют важные решения и выбор карьеры.

Некоторые (возможно, противоречивые) примеры значений рабочего места включают: 

  • Ответственность.
  • Меняем мир.
  • Внимание к деталям.
  • Обеспечение качества.
  • Быть честным.
  • Выполнение обещаний.
  • Быть надежным.
  • Быть позитивным.
  • Соблюдение сроков.
  • Быть отличным членом команды.
  • Соблюдение политики и правил компании.
  • Демонстрация допуска.

Важно, чтобы личные рабочие ценности ваших сотрудников соответствовали рабочим ценностям организации. Они задают тон корпоративной культуре и указывают, что волнует вашу организацию в целом.

Согласование ценностей помогает организации в целом достичь своей основной миссии, обеспечивая общую цель. Когда ценности не совпадают, люди работают для достижения разных целей, с разными намерениями и с разными результатами. Это может повредить рабочим отношениям, производительности, удовлетворенности работой и творческому потенциалу.

Примечание:

Хотя в найме единомышленников есть много плюсов, есть и минусы. Наем только для «культурного соответствия» рискует создать монокультуру — единицу, которая склонна к групповому мышлению и даже дискриминирует различия.

См. нашу статью о «культурном дополнении». «, чтобы узнать, как нанимать людей, которые отражают ценности вашей организации, но при этом привносят что-то новое.

Определение ваших основных ценностей на рабочем месте

 Прежде чем научиться определять ценности других, убедитесь, что понимаете собственные ценности. .Например, является ли соблюдение сроков проекта приоритетом перед выполнением исключительной работы? Как только вы хорошо поймете ценности, которые наиболее важны для вас, вы сможете лучше понимать и определять ценности других людей.

Начните с разговора с наиболее уважаемыми членами вашей команды о ценностях на рабочем месте, которые они считают важными. Попросите их провести мозговой штурм ценности, которые, по их мнению, наиболее распространены среди хороших исполнителей, и перечислите их на доске или флип-чарте, чтобы они могли их увидеть.

Как только они придут к своим идеям, работайте вместе, чтобы сократить список до пяти самых важных ценностей на рабочем месте. (Используйте модифицированный счетчик Борда если у вас возникли проблемы с достижением консенсуса.)

Затем обсудите, как люди каждый день демонстрируют эти ценности. Как они воплощают эти ценности в жизнь? И как вы можете поощрять такое поведение?

Вы также можете поговорить с членами команды один на один, чтобы лучше понять их ценности на рабочем месте, научить их исследовать убеждения и ценности. или просто изучить их поведение.Например, члены команды могут сказать, что они ценят командную работу, но на самом деле это демонстрируют люди, которые остаются допоздна, чтобы помочь коллеге.

Организационные ценности одинаково важны для командных и индивидуальных ценностей. Ценности вашей организации могут быть перечислены в справочнике для сотрудников или на сайте внутренней сети. Вы также можете определить организационные ценности, посмотрев на то, как люди работают в компании, и посмотрев на действия, которые организация предприняла за последние несколько лет.

Как понять ценности людей на рабочем месте

Сейчас мы изучим четыре способа понять рабочие ценности ваших людей и любого потенциального новобранца.

Задавайте сфокусированные вопросы на интервью

Когда вы проводите собеседование с потенциальными членами команды, используйте целенаправленные вопросы, чтобы определить их ценности на рабочем месте. Во-первых, задавайте вопросы, основанные на ценностях вашей организации на рабочем месте. Например, представьте, что вы хотите найти члена команды, который, помимо других ценностей, ценит разнообразие.

Вы можете задавать вопросы типа:

  • «Опишите время, когда вам приходилось работать с самыми разными людьми. Как вы выявляли и понимали их точки зрения? Как вы адаптировали свой собственный стиль работы для более эффективной работы с этими людьми? исход?»
  • «Бывало ли когда-нибудь, что ваши убеждения противоречили чьим-то убеждениям в вашей команде? Если да, то как вы преодолели эти разногласия?»

Эти вопросы побуждают респондентов рассказать о том, как они подходят к этим вопросам.

Используйте ролевые сценарии

Когда вы берете интервью у новобранца, используйте такие приемы, как ролевые игры. , или оценку входящих/входящих сообщений чтобы увидеть потенциального найма в действии.

Создавайте сценарии или проблемы, тонко сосредоточенные вокруг тех ценностей рабочего места, которые вы ищете. Люди в ролевых сценариях должны думать на ходу, а это значит, что им трудно приспособить свое поведение к тому, что, по их мнению, вы хотите видеть.Это означает, что у вас больше шансов получить точное представление о том, как они будут вести себя в вашей команде.

Посмотрите на прошлую историю работы

Вам также необходимо ознакомиться с историей работы потенциального новобранца. Изучите организацию, в которой они работали ранее, чтобы выявить возможное несоответствие ценностей (это может быть наиболее очевидным, если они работали с известным конкурентом).

Имейте в виду, что, хотя большинство людей можно научить адаптироваться к новой рабочей культуре, некоторым специалистам будет трудно изменить свои приоритеты.Более глубокие значения может быть очень трудно изменить.

Получите бесплатный информационный бюллетень!

Изучайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

Используйте психометрические тесты

Психометрические тесты полезны для измерения ценностей и убеждений потенциальных сотрудников, потому что они стандартизированы. Новобранцы не могут просто сказать вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать.

Вместо этого они должны ответить на вопросы, которые укажут на их самые глубокие ценности, убеждения и мотивирующие факторы. Вы можете использовать такие тесты, как Калифорнийский психологический опросник (CPI™), чтобы определить многие аспекты межличностного опыта, ценностей и чувств человека.

Ключевые моменты

Ценности на рабочем месте определяют отношение и поведение, которые вы видите в своей команде. Эти ценности могут включать в себя уважение других, выполнение обещаний, демонстрацию личной ответственности или предоставление отличного сервиса.

Важно определить и понять ценности на рабочем месте успешных членов команды, чтобы вы могли выбрать новых сотрудников, которые разделяют эти ценности или могут каким-то образом их дополнить.

При собеседовании с новобранцами задавайте целенаправленные вопросы, используйте сценарии ролевых игр, изучайте их прошлую историю и опыт, а также используйте психометрические тесты, чтобы найти новобранцев, наиболее соответствующих культуре.

Роль отдела кадров

1.1 Что такое человеческие ресурсы?

Цели обучения

  1. Объясните роль УЧР в организациях.
  2. Дайте определение и обсудите некоторые основные виды деятельности в области УЧР.

Каждая организация, большая или малая, использует различные виды капитала. Капитал включает наличные деньги, ценности или товары, используемые для получения дохода для бизнеса. чтобы бизнес работал. Капитал включает наличные деньги, ценности или товары, используемые для получения дохода для бизнеса. Например, розничный магазин использует реестры и инвентарь, а консалтинговая фирма может иметь проприетарное программное обеспечение или здания. Независимо от отрасли, у всех компаний есть одна общая черта: у них должны быть люди, которые заставят их капитал работать на них.Это будет нашим фокусом на протяжении всего текста: получение дохода за счет использования навыков и способностей людей.

Что такое УЧР?

Управление человеческими ресурсами (HRM) Процесс найма людей, их обучения, оплаты их труда, разработки политики, касающейся рабочего места, и разработки стратегий удержания сотрудников. это процесс найма людей, их обучения, оплаты их труда, разработки политики в отношении них и разработки стратегий их удержания.Как область УЧР претерпела множество изменений за последние двадцать лет, что сделало его еще более важной ролью в современных организациях. В прошлом УЧР означало обработку платежной ведомости, отправку подарков сотрудникам на день рождения, организацию корпоративных мероприятий и проверку правильности заполнения форм — другими словами, скорее административную, чем стратегическую роль, имеющую решающее значение для успеха организации. Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и гуру менеджмента, резюмирует новую роль HRM: «Уберите вечеринки, дни рождения и регистрационные формы.… Помните, что HR важен в хорошие времена, HR определяется в трудные времена».

Здесь, в самом начале этого текста, необходимо указать, что у каждого менеджера есть определенная роль, связанная с управлением человеческими ресурсами. То, что у нас нет звания HR-менеджера, не означает, что мы не будем выполнять все или хотя бы некоторые из задач HRM. Например, большинство менеджеров занимаются компенсациями, мотивацией и удержанием сотрудников, делая эти аспекты не только частью УЧР, но и частью управления.В результате эта книга одинаково важна как для тех, кто хочет стать менеджером по персоналу, так и для тех, кто будет управлять бизнесом.

Отзыв отдела кадров

Приходилось ли вам когда-нибудь работать с отделом кадров на вашей работе? Каким было взаимодействие? Какова была роль отдела в этой конкретной организации?

Роль HRM

Имейте в виду, что многие функции HRM также являются задачами, которые выполняют другие руководители отделов, что делает эту информацию важной, несмотря на выбранный карьерный путь. Большинство экспертов сходятся во мнении о семи основных ролях, которые УЧР играет в организациях. Они описаны в следующих разделах.

Кадровое обеспечение

Вам нужны люди для выполнения задач и выполнения работы в организации. Даже с самыми совершенными машинами люди по-прежнему необходимы. Из-за этого одной из основных задач в HRM является кадровое обеспечение. Кадровое обеспечение Весь процесс найма от первого шага размещения вакансии до фактического найма сотрудника. включает в себя весь процесс найма от публикации вакансии до переговоров о пакете заработной платы.В кадровой функции есть четыре основных этапа:

  1. Разработка штатного расписания. Этот план позволяет HRM видеть, сколько людей они должны нанять в зависимости от ожидаемого дохода.
  2. Разработка политики поощрения мультикультурализма на работе. Мультикультурализм на рабочем месте становится все более и более важным, поскольку у нас работает все больше людей из самых разных слоев общества.
  3. Вербовка. Это включает в себя поиск людей для заполнения вакансий.
  4. Выбор. На этом этапе люди будут опрошены и отобраны, а также будет согласован соответствующий компенсационный пакет. За этим шагом следует обучение, удержание и мотивация.

Разработка политики рабочего места

В каждой организации есть политики, обеспечивающие справедливость и преемственность внутри организации. Одной из задач HRM является разработка формулировок, связанных с этими политиками.В разработке политики участвуют HRM, менеджмент и руководители. Например, специалист по управлению человеческими ресурсами, скорее всего, осознает необходимость политики или изменения политики, запросит мнения о политике, напишет политику, а затем сообщит об этой политике сотрудникам. Здесь важно отметить, что отделы кадров не работают и не могут работать в одиночку. Все, что они делают, должно вовлекать все остальные отделы организации. Некоторые примеры политик рабочего места могут быть следующими:

  • Дисциплинарная политика процесса
  • Политика отпусков
  • Дресс-код
  • Политика этики
  • Политика использования Интернета

Эти темы более подробно рассматриваются в Главе 6 «Компенсации и льготы», Главе 7 «Удержание и мотивация», Главе 8 «Обучение и развитие» и Главе 9 «Успешная коммуникация сотрудников».

Управление компенсациями и льготами

Специалистам по управлению персоналом необходимо определить, является ли компенсация справедливой, соответствует отраслевым стандартам и достаточно высока, чтобы побудить людей работать в организации. ВознаграждениеВсе, что сотрудник получает за свою работу. Это может быть заработная плата, льготы, отпуск и больничный. включает все, что работник получает за свою работу. Кроме того, специалисты по управлению персоналом должны убедиться, что заработная плата сопоставима с заработной платой других людей, выполняющих аналогичную работу. Это включает в себя создание систем оплаты, учитывающих количество лет работы в организации, многолетний опыт, образование и тому подобные аспекты. Примеры компенсации работникам включают следующее:

  • Оплата
  • Польза для здоровья
  • 401(k) (пенсионные планы)
  • Планы покупки акций
  • Время отпуска
  • Отпуск по болезни
  • Бонусы
  • Возмещение стоимости обучения

Поскольку это не исчерпывающий список, компенсация обсуждается далее в Главе 6 «Компенсация и льготы».

Удержание

Удержание Процесс и стратегии удержания и мотивации сотрудников оставаться в организации. включает в себя удержание и мотивацию сотрудников оставаться в организации. Компенсация является основным фактором удержания сотрудников, но есть и другие факторы. Девяносто процентов сотрудников покидают компанию по следующим причинам:

  1. Проблемы, связанные с работой, которую они выполняют
  2. Проблемы с их менеджером
  3. Плохая совместимость с организационной культурой
  4. Плохая рабочая среда

Несмотря на это, 90% менеджеров считают, что сотрудники увольняются из-за зарплаты.В результате менеджеры часто пытаются изменить свои компенсационные пакеты, чтобы люди не уходили, когда компенсация вовсе не является причиной их ухода. В главе 7 «Удержание и мотивация» и главе 11 «Оценка сотрудников» обсуждаются некоторые стратегии удержания лучших сотрудников на основе этих четырех факторов.

Обучение и развитие

Потратив время на найм новых сотрудников, мы хотим убедиться, что они не только обучены выполнению работы, но и продолжают расти и развивать новые навыки в своей работе. Это приводит к более высокой производительности для организации. Обучение также является ключевым компонентом мотивации сотрудников. Сотрудники, которые чувствуют, что развивают свои навыки, как правило, более довольны своей работой, что приводит к увеличению удержания сотрудников. Примеры обучающих программ могут включать следующее:

  • Обучение профессиональным навыкам, например запуску определенной компьютерной программы
  • Тренинг по общению
  • Командообразующие мероприятия
  • Политическое и юридическое обучение, такое как обучение по вопросам сексуальных домогательств и этики

Мы рассматриваем каждый из этих видов обучения более подробно в Главе 8 «Обучение и развитие».

Работа с законами, касающимися занятости

Сотрудники отдела кадров должны знать все законы, касающиеся рабочего места. Специалист по УЧР может работать с некоторыми из этих законов:

  • Законы о дискриминации
  • Медицинские требования
  • Компенсационные требования, такие как минимальная заработная плата
  • Законы о безопасности труда
  • Законы о труде

Правовая среда HRM постоянно меняется, поэтому HRM должен всегда быть в курсе происходящих изменений, а затем сообщать об этих изменениях всей управляющей организации. Вместо того, чтобы представлять главу, посвященную законам УЧР, мы рассмотрим эти законы в каждой соответствующей главе.

Защита рабочих

Безопасность является одним из основных соображений во всех организациях. Часто новые законы создаются с целью установления федеральных или государственных стандартов для обеспечения безопасности работников. Профсоюзы и профсоюзные договоры также могут влиять на требования к безопасности работников на рабочем месте. Менеджер по персоналу должен знать о требованиях защиты работников и следить за тем, чтобы рабочее место соответствовало как федеральным, так и профсоюзным стандартам.Проблемы с защитой работников могут включать следующее:

  • Химическая опасность
  • Требования к отоплению и вентиляции
  • Использование зон «без запаха»
  • Защита личной информации сотрудников

Мы более подробно рассмотрим эти вопросы в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и гигиена труда».

Связь

Помимо этих основных ролей, хорошие коммуникативные навыки и отличные управленческие навыки являются ключом к успешному управлению человеческими ресурсами, а также общему управлению.Мы обсудим эти вопросы в главе 9 «Успешная коммуникация сотрудников».

Осведомленность о внешних факторах

Помимо управления внутренними факторами, менеджер по персоналу должен учитывать действующие внешние силы, которые могут повлиять на организацию. Внешние силы или внешние факторыВсе, что компания не имеет прямого контроля; это может положительно или отрицательно повлиять на человеческие ресурсы. Это то, над чем компания не имеет прямого контроля; однако они могут быть вещами, которые могут положительно или отрицательно повлиять на человеческие ресурсы.Внешние факторы могут включать следующее:

  1. Глобализация и офшоринг
  2. Изменения в трудовом законодательстве
  3. Расходы на здравоохранение
  4. Ожидания сотрудников
  5. Разнообразие рабочей силы
  6. Изменение демографии рабочей силы
  7. Более высокообразованная рабочая сила
  8. Увольнения и сокращения
  9. Используемая технология, например базы данных HR
  10. Более широкое использование социальных сетей для распространения информации среди сотрудников

Например, недавняя тенденция к гибкому графику работы. Политика, которая позволяет сотрудникам устанавливать свои собственные графики для работы в соответствии с семейными и личными потребностями.(позволяя сотрудникам устанавливать свои собственные графики) и удаленная работа Позволяет сотрудникам работать из дома или удаленно в течение определенного периода времени, например, один день в неделю. (разрешение сотрудникам работать из дома или удаленно в течение определенного периода времени, например, один день в неделю) являются внешними факторами, которые повлияли на HR. HRM должен знать об этих внешних проблемах, чтобы они могли разрабатывать политику, отвечающую не только потребностям компании, но и потребностям отдельных лиц. Другим примером является Закон о защите пациентов и доступном медицинском обслуживании, принятый в 2010 году.Соблюдение этого законопроекта имеет огромные последствия для HR. Например, компания с более чем пятьюдесятью сотрудниками должна обеспечить медицинское страхование или заплатить штраф. В настоящее время, по оценкам, 60 процентов работодателей предлагают своим работникам медицинскую страховку. Поскольку медицинское страхование будет обязательным, вопросы затрат, а также использование медицинских пособий в качестве стратегии найма являются серьезными внешними проблемами. Любой менеджер, работающий без учета внешних сил, скорее всего, оттолкнет сотрудников, что приведет к немотивированным и несчастным работникам.Непонимание внешних факторов также может означать нарушение закона, что также имеет ряд последствий.

Рисунок 1.2

Понимание ключевых внешних факторов важно для успешного HR-специалиста. Это позволяет ему или ей иметь возможность принимать стратегические решения на основе изменений во внешней среде. Для развития этого понимания необходимо чтение различных публикаций.

Менеджеры могут быть в курсе внешних сил, посещая конференции и читая различные статьи в Интернете.Например, на веб-сайте Общества управления человеческими ресурсами, SHRM Online, не только есть объявления о вакансиях в этой области, но и обсуждаются многие современные проблемы человеческих ресурсов, которые могут помочь менеджеру принимать более эффективные решения, когда дело доходит до управления людьми. В разделе 1.3 «Сегодняшние проблемы управления человеческими ресурсами» мы более подробно рассмотрим некоторые недавние внешние проблемы, влияющие на роли в управлении человеческими ресурсами. В разделе 1.1.2 «Роль УЧР» мы обсудим некоторые навыки, необходимые для успеха в УЧР.

Рисунок 1.3

Большинство профессионалов согласны с тем, что специалисты по УЧР выполняют семь основных задач. Все это необходимо рассматривать в связи с внешними и внешними силами.

Ключевые выводы

  • Капитал включает все ресурсы, которые компания использует для получения дохода. Человеческие ресурсы или люди, работающие в организации, являются наиболее важным ресурсом.
  • Управление человеческими ресурсами — это процесс найма людей, их обучения, выплаты им вознаграждения, разработки политики, касающейся рабочего места, и разработки стратегий по удержанию сотрудников.
  • Существует семь основных обязанностей менеджеров по персоналу: укомплектование персоналом, установление политик, компенсация и льготы, удержание , обучение, трудовое законодательство и защита работников. В этой книге каждая из этих основных областей будет включена в главу или две.
  • В дополнение к семи внутренним аспектам менеджеры по персоналу должны быть в курсе изменений внешней среды , которые могут повлиять на их сотрудников. Тенденции к гибкому графику и дистанционной работе являются примерами внешних аспектов.
  • Чтобы эффективно понять, как внешние силы могут повлиять на человеческие ресурсы, важно, чтобы менеджер по персоналу читал литературу по управлению персоналом, посещал конференции и использовал другие способы быть в курсе новых законов, тенденций и политик.

Упражнения

  1. Приведите аргументы за и против следующего утверждения: в организации есть и другие вещи, более ценные, чем люди, которые в ней работают.
  2. Из семи задач, которые выполняет менеджер по персоналу, какая, по вашему мнению, самая сложная? Почему?

1.2 Навыки, необходимые для HRM

Цели обучения

  1. Объясните профессиональные и личные навыки, необходимые для достижения успеха в управлении персоналом.
  1. Уметь определить управление человеческими ресурсами и сертификаты, которые можно получить в этой профессии.

Одним из основных факторов успешного менеджера или менеджера по персоналу (HR) является набор навыков, позволяющих справляться с различными ситуациями. Просто недостаточно знать HR, например, знать, какие формы нужно заполнять. Для создания людей и управления ими требуется множество навыков, а также передовой отдел кадров.

Первый необходимый навык — организация. Необходимость в этом навыке имеет смысл, учитывая, что вы управляете зарплатой, льготами и карьерой людей. Организация файлов на вашем компьютере и хорошие навыки управления временем имеют решающее значение для успеха в любой работе, но особенно если вы берете на себя роль отдела кадров.

Как и большинство должностей, способность работать в режиме многозадачности Способность работать более чем над одной задачей одновременно, т. е. работать над более чем одной задачей одновременно, важна для управления человеческими ресурсами.Обычному человеку, управляющему человеческими ресурсами, возможно, придется в течение одной минуты решать проблемы с работниками, а затем переключаться и заниматься набором персонала. В отличие от многих руководящих должностей, которые сосредоточены только на одной задаче или одной части бизнеса, отдел кадров фокусируется на всех областях бизнеса, где многозадачность является обязательной.

Как бы банально это ни звучало, навыки работы с людьми необходимы в любом типе управления и, возможно, могут быть самыми важными навыками для достижения успеха на любой работе. Способность управлять разными личностями, справляться с конфликтами и тренировать других — все это входит в сферу управления людьми.Умение общаться идет рука об руку с умением общаться. Способность сообщать хорошие новости (наем нового сотрудника), плохие новости (увольнения) и все, что между ними, например, изменения в политике, делает его отличным менеджером и профессионалом в области управления персоналом (HRM).

Ключи к успешной карьере в области УЧР или управления включают понимание конкретных областей работы, таких как управление базой данных сотрудников, понимание трудового законодательства, а также умение писать и разрабатывать стратегический план, соответствующий бизнесу.Обо всех этих навыках и пойдет речь в этой книге.

Стратегическое мышление специалиста по персоналу также является ключевым навыком. Человек со стратегическим мышлением может планировать заранее и отслеживать тенденции, которые могут повлиять на среду, в которой работает бизнес. Слишком часто менеджеры сосредотачиваются на своей области и недостаточно на бизнесе в целом. Стратегический HR-специалист способен не только работать в своей области, но и понимать, как HR вписывается в более широкую картину бизнеса.

ЭтикаКонцепция, которая исследует моральные права и недостатки определенных ситуаций. и чувство справедливости также необходимы в человеческих ресурсах. Этика — это концепция, которая исследует моральные права и недостатки в определенной ситуации. Учтите тот факт, что многие менеджеры по персоналу договариваются о заработной плате и контрактах с профсоюзами и улаживают конфликты. Кроме того, у менеджеров по персоналу есть задача обеспечить соблюдение этических стандартов внутри организации. Многие менеджеры по персоналу должны работать с строго конфиденциальной информацией, такой как информация о заработной плате, поэтому чувство этики при управлении этой информацией имеет важное значение.Мы обсуждаем этику с организационной точки зрения в Разделе 1.1.2 «Роль УЧР».

Дилберт и злой директор по персоналу

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Этика, пожалуй, один из самых важных аспектов для того, чтобы стать отличным профессионалом в области управления персоналом. Это юмористическое видео показывает, как неэтичное поведение может подорвать мотивацию на работе.

Отзыв отдела кадров

Подумайте о своих текущих навыках. Есть ли личные или профессиональные навыки, над которыми вы хотели бы работать?

Наконец, хотя мы можем перечислить несколько важных навыков, понимание конкретного бизнеса, знание бизнес-стратегии и способность критически мыслить о том, как HR может привести себя в соответствие со стратегией, являются способами обеспечения того, чтобы отделы кадров были критически важными частями бизнес.HR — это специализированная область, очень похожая на бухгалтерский учет или финансы. Тем не менее, многие люди назначаются на должности HR, не имея специальных знаний для выполнения этой работы. Часто людей с отличными навыками повышают до руководителей, а затем от них ожидают (если компания небольшая) выполнение задач по подбору персонала, найму и вознаграждению. По этой причине мы будем ссылаться на менеджмент и управление персоналом как синонимы в последующих главах. Кроме того, эти навыки важны как для специалистов по управлению персоналом, так и для менеджеров.

Тем не менее, для тех из вас, кто хочет сделать карьеру в HRM, есть три экзамена, которые вы можете сдать, чтобы продемонстрировать свое мастерство в материалах HRM:

  1. Специалист по кадрам (PHR). Чтобы сдать этот экзамен, специалист по кадрам должен иметь опыт работы не менее двух лет. Экзамен длится четыре часа и состоит из 225 вопросов с несколькими вариантами ответов в различных областях. Двенадцать процентов теста посвящены стратегическому управлению, 26 процентов — кадровому планированию, 17 процентов — развитию человеческих ресурсов, 16 процентов — вознаграждениям, 22 процента — сотрудникам и трудовым отношениям и 7 процентов — управлению рисками.Процедура подачи заявки на сдачу экзамена представлена ​​на веб-сайте Института сертификации кадров по адресу http://www.hrci.org.
  2. Старший специалист по кадрам (SPHR). Этот экзамен предназначен для специалистов по кадрам, которые занимаются проектированием и планированием, а не фактической реализацией. Рекомендуется, чтобы человек, сдающий этот экзамен, имел опыт работы от шести до восьми лет и руководил отделом кадров. В этом тесте большее внимание уделяется стратегическому аспекту УЧР.
  3. Глобальный специалист в области управления персоналом (GPHR). Этот экзамен предназначен для специалистов по кадрам, которые выполняют многие из своих задач на глобальном уровне и чьи компании часто работают за границей. Этот экзамен длится три часа и включает 165 вопросов с несколькими вариантами ответов. Сертификационный тест может пройти лицо с двухлетним профессиональным опытом. Однако, поскольку тест имеет международный аспект, тот, кто разрабатывает программы и процессы, связанные с персоналом, для достижения бизнес-целей, лучше всего подходит для получения этой сертификации.

Преимущества получения сертификатов огромны. В дополнение к демонстрации способностей HR-специалиста, сертификация позволяет профессионалу быть более востребованным в очень конкурентной сфере.

Большинству компаний требуется отдел кадров или менеджер с навыками управления персоналом. Отрасли и названия должностей настолько разнообразны, что в отделе кадров можно перечислить только общие названия должностей:

.
  1. Рекрутер
  2. Компенсационный аналитик
  3. Ассистент отдела кадров
  4. Менеджер по работе с персоналом
  5. Менеджер по льготам
  6. Координатор по работе и личной жизни
  7. Менеджер по обучению и развитию
  8. Менеджер по персоналу
  9. Вице-президент по персоналу

Это не исчерпывающий список, но он может стать отправной точкой для исследования этой карьеры.

 

Навыки работы с персоналом

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

В этой главе подчеркивается, что коммуникативные навыки и навыки работы с людьми, или «мягкие навыки», необходимы для успеха в любой работе. В этом видео рассказывается о важности этих навыков.

Ключевые выводы

  • Существует ряд навыков, имеющих решающее значение для управления человеческими ресурсами. Во-первых, необходимо уметь организовать и многозадачность .В этой работе нужно управлять файлами, а HR-менеджер постоянно работает в разных сферах бизнеса.
  • Коммуникативные навыки также необходимы в HRM. Способность сообщать хорошие и плохие новости, работать с разными личностями и обучать сотрудников важна в УЧР.
  • Конкретные профессиональные навыки, такие как навыки работы с компьютером, знание трудового законодательства, написание и разработка стратегических планов, а также общие навыки критического мышления важны в любом типе управления, но особенно в управлении человеческими ресурсами.
  • Чувство справедливости и сильная этика помогут стать лучшим менеджером по персоналу. Поскольку HR работает с различными отделами, чтобы разрешать конфликты и вести переговоры по профсоюзным контрактам и заработной плате, специалисту по кадрам необходимы навыки этики и способность сохранять конфиденциальность.
  • Поскольку одной из основных обязанностей отдела кадров является согласование стратегического плана управления персоналом со стратегическим планом бизнеса, критическое и творческое мышление, а также умение писать — это навыки, которые также принесут пользу менеджеру по персоналу.
  • Многие люди оказываются в роли менеджера по персоналу, поэтому в этой книге мы будем использовать термин менеджер по персоналу . Однако многие другие типы менеджеров также выполняют задачи по найму, отбору и вознаграждению, что делает эту книгу и навыки, перечисленные в этом разделе, применимыми ко всем специальностям.
  • Можно сдать сертификационные экзамены
  • , чтобы повысить вашу востребованность в сфере управления персоналом. Эти сертификаты предлагаются Институтом сертификации кадров (HRCI).

Упражнение

  1. Как вы оцениваете повседневную работу менеджера по персоналу? Исследуйте это название работы и опишите свои выводы. Это та работа, которую вы ожидали?

1.3 Сегодняшние вызовы УЧР

Цель обучения

  1. Определите и объясните некоторые проблемы, связанные с УЧР.

Все отделы в организации должны доказать свою ценность и вклад в общую бизнес-стратегию, и то же самое верно и для управления персоналом.Поскольку компании все больше заботятся о сокращении расходов, отделы управления персоналом должны демонстрировать ценность, которую они привносят в организацию, согласовывая ее с бизнес-целями. Способность добавлять ценность начинается с понимания некоторых проблем бизнеса и поиска способов уменьшить негативное влияние на бизнес. В этом разделе обсуждаются некоторые проблемы УЧР, а в остальной части этого текста более подробно рассматривается, как справляться с этими проблемами.

Содержащие затраты

Если бы вы спросили большинство владельцев бизнеса, каковы их самые большие проблемы, они, скорее всего, скажут вам, что управление затратами является основным фактором успеха или неудачи их бизнеса. В большинстве предприятий сегодня наиболее вероятным местом сокращений, когда экономика не в порядке, является часть бизнеса, связанная с людьми.

Рассмотрим расходы, связанные с людьми, как часть любого бизнеса:

  1. Медицинские пособия
  2. Стоимость обучения
  3. Стоимость процесса найма
  4. И многое другое…

Эти затраты составляют основу любого бизнеса. Хитрость заключается в том, чтобы выяснить, сколько, сколько или как часто льготы должны предлагаться, не жертвуя при этом мотивацией сотрудников.Компания может сократить расходы, не предлагая льготы или планы 401(k), но если ее цель состоит в том, чтобы нанять лучших людей, пакет найма без этих пунктов наверняка не доставит лучших людей. Таким образом, сдерживание затрат является балансирующим действием. Менеджер по персоналу должен предлагать как можно больше для привлечения и удержания сотрудников, но не предлагать слишком много, так как это может оказать давление на итоговую прибыль компании. В этой книге мы обсудим способы облегчить эту тревогу.

Например, есть три способа сократить расходы, связанные со здравоохранением:

  1. Переложить большую часть расходов на здравоохранение на работников
  2. Уменьшить предлагаемые преимущества для сокращения затрат
  3. Изменить или лучше согласовать план по сокращению расходов на здравоохранение

Медицинское обслуживание обходится компаниям приблизительно в 4003 доллара в год на одного сотрудника и 9764 доллара на семью.Это составляет примерно 83 процента и 73 процента общих расходов на здравоохранение для одиноких сотрудников и сотрудников с семьями соответственно. Одной из возможных стратегий сдерживания планов медицинского обслуживания является реализация плана кафетерия. Планы кафетерия Тип плана льгот, который дает всем сотрудникам минимальный уровень льгот и установленную сумму, которую сотрудник может потратить на гибкие льготы, такие как дополнительное медицинское обслуживание или отпуск. стали популярными в 1980-х годах и стали стандартом во многих организациях.Этот тип плана дает всем сотрудникам минимальный уровень льгот и установленную сумму, которую можно потратить на гибкие льготы, такие как дополнительное медицинское обслуживание или отпуск. Это создает более гибкие льготы, позволяя работнику, исходя из его или ее семейного положения, выбирать, какие льготы ему подходят. Например, мать двоих детей может решить потратить свое гибкое пособие на медицинское обслуживание своих детей, в то время как одинокая бездетная женщина может выбрать большее количество дней отпуска. Другими словами, эти планы предлагают гибкость, а также экономию денег.Стратегии сдерживания затрат в отношении льгот будут обсуждаться в главе 6 «Компенсации и льготы».

Еще один способ сократить расходы — предложить обучение. Хотя это может показаться нелогичным, поскольку обучение стоит денег заранее, на самом деле оно может сэкономить деньги в долгосрочной перспективе. Подумайте, насколько дорогим может быть иск о сексуальных домогательствах или иск о неправомерном увольнении. Например, Sonic Drive-In был расследован Комиссией по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) от имени семидесяти женщин, которые там работали, и было обнаружено, что менеджер одного из магазинов подвергал жертв неуместным прикосновениям и комментариям.Этот иск обошелся организации в 2 миллиона долларов. Некоторое простое предварительное обучение (стоимость которого меньше судебного процесса), вероятно, предотвратило бы это. Обучение сотрудников и руководства тому, как работать в рамках закона, тем самым уменьшая юридическую опасность, — отличный способ для HR сократить расходы для организации в целом. В главе 8 «Обучение и развитие» мы дополнительно обсудим, как организовать, настроить и измерить успех программы обучения.

Процесс найма и стоимость оборотаЗамещение уволенных или увольняемых сотрудников.Срок обычно выражается в процентах: отношение числа рабочих, которых необходимо было заменить в данный период, к средней численности рабочих в организации. в организации может быть очень дорогим. Текучесть – это количество сотрудников, покидающих компанию за определенный период времени. Создавая процесс найма и отбора с учетом сдерживания затрат, HR может внести непосредственный вклад в стратегию сдерживания затрат в масштабах всей компании. На самом деле, стоимость найма сотрудника или замены старого (оборот) может достигать 9 777 долларов за должность, за которую платят 60 000 долларов.Нанимая умно в первый раз, менеджеры по персоналу могут ограничить расходы своей организации. Это будет обсуждаться в главе 4 «Вербовка» и главе 5 «Отбор». Сокращение текучести включает в себя стратегии мотивации сотрудников. Это будет рассмотрено в главе 7 «Удержание и мотивация».

В опросе, опубликованном в информационном бюллетене «Управление продажами и маркетингом », 85% менеджеров говорят, что неэффективная коммуникация является причиной упущенной выгоды. Электронная почта, обмен мгновенными сообщениями, текстовые сообщения и встречи — все это примеры общения в бизнесе. Понимание стилей общения, стилей личности и каналов общения может помочь нам быть более эффективными в наших коммуникациях, что приведет к сдерживанию затрат. В HRM мы можем помочь обеспечить наших людей инструментами для лучшего общения, а также сократить расходы и сэкономить при этом доллары. Некоторые из этих инструментов для улучшения коммуникации будут рассмотрены в главе 9 «Успешная коммуникация сотрудников».

Одной из стратегий сдерживания затрат для американских предприятий является офшоринг.ОфшорингПеренос рабочих мест за границу для сдерживания затрат. относится к перемещению рабочих мест за границу для сдерживания затрат. По оценкам, к 2015 году 3,3 миллиона рабочих мест в США будут перемещены за границу. По данным Бюро переписи населения США, большинство этих рабочих мест связаны с информационными технологиями (ИТ), а также с производственными должностями. Эта проблема уникальна для HR, поскольку ответственность за разработку обучения новых работников и увольнение домашних работников часто ложится на сферу HRM. Офшоринг будет обсуждаться в Главе 14 «Международный УЧР», а обучение новых работников будет обсуждаться в Главе 8 «Обучение и развитие».

Конечно, сдерживание затрат зависит не только от HRM и менеджеров, но поскольку организации ищут различные способы сдерживания затрат, человеческие ресурсы, безусловно, могут предложить решения.

Технология

Технологии оказали сильное влияние на человеческие ресурсы и будут продолжать это делать по мере разработки новых технологий. Благодаря использованию технологий многие компании имеют виртуальные рабочие силы, которые выполняют задачи почти со всех уголков мира. Когда сотрудники не расположены в коридоре, управление этими человеческими ресурсами создает некоторые уникальные проблемы.Например, технология создает еще большую потребность в понимании мультикультурности или многообразия. Поскольку многие люди будут работать с людьми со всего мира, учет культурных особенностей и понимание — единственный способ гарантировать, что использование технологий приведет к повышению производительности, а не к снижению производительности из-за недопонимания. В Главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм» и Главе 14 «Международный УЧР» будут обсуждаться некоторые конкретные вопросы разнообразия, связанные с глобальной рабочей силой.

Технология

также создает рабочую силу, которая должна быть мобильной. Из-за возможности работать из дома или в любом другом месте многие сотрудники могут запрашивать и даже требовать гибкий график для удовлетворения своих семейных и личных потребностей. Производительность может быть проблемой для всех менеджеров в области гибкого рабочего времени, и еще одной проблемой является справедливость по отношению к другим работникам, когда одному человеку предлагается гибкий график. В главе 6 «Компенсации и льготы» и в главе 7 «Удержание и мотивация» гибкий график рассматривается как способ поощрения сотрудников.Однако многие компании идут еще дальше и создают виртуальные организации. Организация, не имеющая физического офиса; скорее, сотрудники используют технологии и выполняют свою работу из дома или из любого места по своему выбору, которые не имеют физического местоположения (сдерживание затрат) и позволяют всем сотрудникам работать из дома или из любого места по своему выбору. Как вы можете себе представить, это создает проблемы с производительностью и коммуникацией внутри организации.

Использование смартфонов и социальных сетей повлияло на человеческие ресурсы, поскольку многие компании теперь распространяют информацию среди сотрудников с помощью этих методов.Конечно, технологии постоянно меняются, поэтому используемые сегодня методы, вероятно, будут другими через год или даже через шесть месяцев.

Большое разнообразие баз данных, доступных для выполнения задач управления персоналом, ошеломляет. Например, базы данных используются для отслеживания данных о сотрудниках, компенсации и обучении. Существуют также базы данных для отслеживания процессов найма и найма. Мы обсудим больше технологий в HR в главе 4 «Набор персонала» по главе 8 «Обучение и развитие».

Конечно, основной проблемой технологии является ее постоянно меняющийся характер, который может повлиять на все практики управления персоналом.

Как бы вы справились с этим?

Слишком много друзей

Вы работаете менеджером по персоналу в небольшой компании, состоящей из двадцати трех человек и двух владельцев, Стива и Кори. Каждый раз, когда вы заходите в офис Стива, вы видите, что он есть на Facebook. Поскольку он дружит с несколькими людьми в организации на Facebook, вы также слышали, что он постоянно обновляет свой статус и загружает фотографии в рабочее время.Затем на встречах Стив спрашивает сотрудников, видели ли они фотографии, которые он недавно загрузил из отпуска, выходных или туристической поездки. Один сотрудник, Сэм, приходит к вам с беспокойством по этому поводу. «Я просто пытаюсь делать свою работу, но мне кажется, что если я не посмотрю на его фотографии, он может подумать, что я плохой работник», — говорит она. Как бы вы справились с этим?

Как бы вы справились с этим?

https://api.wistia.com/v1/medias/1371241/встроить

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1371241/embed.

Cyberloafing Использование рабочего компьютера в личных целях, что приводит к потере производительности. Термин, используемый для описания потери производительности в результате использования работником рабочего компьютера в личных целях, является еще одной проблемой, созданной технологией. Одно исследование, проведенное Nucleus Research, показало, что средний работник использует Facebook пятнадцать минут в день, что приводит к средней потере производительности на 1,5 процента. Некоторые работники используют Facebook более двух часов в день в рабочее время.Однако ограничение или блокировка доступа к Интернету может привести к недовольству сотрудников и повлиять на их мотивацию на работе. Мотивационные факторы будут обсуждаться в главе 7 «Удержание и мотивация».

Технология может создать дополнительный стресс для рабочих. Повышенные требования к работе, постоянные изменения, постоянные электронные письма и текстовые сообщения, а также физические аспекты сидения перед компьютером могут быть не только стрессовыми, но и физически вредными для сотрудников. Глава 13 «Безопасность и здоровье на рабочем месте» посвящена некоторым из этих проблем, связанных со стрессом, а также вопросам безопасности, таким как синдром запястного канала, который может возникнуть в результате применения технологий на рабочем месте. Подробнее о здоровье и безопасности будет рассказано в главе 10 «Управление эффективностью сотрудников».

Экономика

Тяжелые экономические времена в стране обычно приводят к трудным временам и для бизнеса. Высокая безработица и увольнения явно связаны с кадровыми и управленческими проблемами. Если менеджер по персоналу работает в объединенной в профсоюз компании, профсоюзные контракты являются ориентиром при сокращении штатов из-за сложной экономической ситуации. Мы обсудим профсоюзные договоры более подробно в главе 12 «Работа с профсоюзами».Помимо профсоюзных ограничений, юридические ограничения в отношении того, кого увольнять, и процесс увольнения должны быть в центре внимания любого менеджера, когда он или она должны увольнять людей из-за плохой экономики. Решение проблем с производительностью и измерение производительности могут быть соображениями, когда необходимо уволить сотрудников. Эти вопросы будут обсуждаться в главе 10 «Управление эффективностью сотрудников» и главе 11 «Оценка сотрудников».

Точно так же в условиях растущей экономики менеджер по персоналу может испытывать другой вид стресса.Массовый найм для удовлетворения спроса может произойти, если экономика находится в хорошем состоянии. Например, рестораны McDonald’s должны были заполнить шестьсот вакансий по всему Лас-Вегасу и провести мероприятия, посвященные дню найма, в 2010 году. Представьте себе процесс найма такого количества людей за короткий период времени. Ситуации массового найма. Вербовка и отбор будут обсуждаться в Главе 4 «Вербовка» и Главе 5 «Отбор».

Меняющаяся и разнообразная рабочая сила

Человеческие ресурсы должны знать, что рабочая сила постоянно меняется.Например, по переписи 2010 года население страны составляло 308 745 538 человек, из которых 99 531 000 человек в 2010 году работали полный рабочий день, по сравнению с 2008 годом, когда 106 648 000 человек работали полный рабочий день. Для работников, занятых полный рабочий день, средняя недельная заработная плата была выше, чем более образован работник. Подробности см. на рис. 1.6.

Рисунок 1.6

Средний недельный заработок рабочих в США увеличивается с повышением уровня образования.

Фортуна 500 Фокус

Мультипоколение никуда не денется, и Xerox является лидером в привлечении талантов поколения Y.Эта возрастная группа вышла на рынок труда за последние шесть лет, и это серьезное демографическое изменение, наряду с выходом на пенсию бэби-бумеров, заставило задуматься многие компании. Fortune 500 компаний знают, что они должны выяснить, откуда берутся их новые звезды. При найме новых талантов Xerox не обращается к старым методам, поскольку знает, что каждое поколение отличается от других. Например, компания Xerox разработала рекрутинговую кампанию «Вырази себя», которая ориентирована на основную ценность этого поколения — разработку решений и перемен.Джо Хэммилл, директор по привлечению талантов, говорит: «Поколение Y очень важно. Xerox и другие компании рассматривают эту новую рабочую силу как будущее нашей организации». Помимо новой рекрутинговой кампании, рекрутеры работают в так называемых «основных колледжах», то есть в тех, которые производят нужные им таланты. Например, они разработали кампании по найму в определенных учреждениях, таких как Рочестерский технологический институт, из-за его сильных программ в области инженерии и полиграфии.На веб-сайте их компании есть специальная вкладка для недавних выпускников колледжей, в которой подчеркиваются основные ценности этого поколения, включая способность вносить свой вклад, поддерживать и развивать навыки. Благодаря пониманию многонациональных поколений Xerox создала кадровый резерв на долгие годы вперед.

Ожидается, что в течение следующих десяти лет более 40 процентов рабочей силы уйдут на пенсию, и не будет достаточно молодых работников, чтобы занять рабочие места, которые когда-то занимали уходящие на пенсию работники.На самом деле, Американское общество обучения и развития говорит, что в ближайшие двадцать лет семьдесят шесть миллионов американцев выйдут на пенсию, и только сорок шесть миллионов придут им на смену. Как вы можете себе представить, это создаст уникальное кадровое препятствие как для человеческих ресурсов, так и для менеджеров, поскольку они пытаются найти талантливых людей в пуле, в котором недостаточно людей для выполнения необходимой работы. Причиной такого увеличения пенсионного возраста является старение бэби-бумеров. Бэби-бумерыРодились во время бэби-бума, который произошел после Второй мировой войны в период между 1946 и 1964 годами.По данным Бюро переписи населения, их можно определить как тех, кто родился между 1946 и 1964 годами. Их называют бэби-бумерами, потому что число детей, рожденных после возвращения солдат со Второй мировой войны, значительно увеличилось. Бэби-бумеры составляют семьдесят шесть миллионов человек в Соединенных Штатах в 2011 году, в том же году, когда первые из бэби-бумеров начали выходить на пенсию.

Влияние поколения бэби-бумеров на нашу страну и на управление человеческими ресурсами огромно. Во-первых, выход на пенсию бэби-бумеров приводит к потере значительной части трудоспособного населения, и не хватает людей, чтобы заполнить те рабочие места, которые остаются вакантными. Во-вторых, после выхода на пенсию знания бэби-бумеров теряются. Большая часть этих знаний не формализована и не записана, но они способствуют успеху бизнеса. В-третьих, пожилые люди живут дольше, и это приводит к более высоким затратам на здравоохранение для всех, кто в настоящее время работает. Подсчитано, что трое из пяти бэби-бумеров не имеют достаточно денег, отложенных на пенсию, а это означает, что многие из них будут зависеть от выплат социального обеспечения для удовлетворения основных потребностей. Однако, поскольку система социального обеспечения является системой с выплатой по факту (т.т. е. те, кто платит в систему сейчас, платят за нынешних пенсионеров), может не хватить нынешних работников для покрытия текущих потребностей социального обеспечения. Фактически, в 1950 году на каждого получателя социального обеспечения приходилось 16 рабочих, а сегодня на каждого получателя приходится всего 3,3 работника. Последствия могут означать, что нынешние работники будут платить больше для поддержки пенсионеров.

В результате старения рабочей силы отдел кадров должен быть в курсе изменений в законодательстве о социальном обеспечении и расходах на здравоохранение, которые будут обсуждаться в главе 6 «Компенсации и льготы».Кроме того, менеджеры по персоналу должны анализировать текущий уровень квалификации работников и отслеживать выход на пенсию и навыки, потерянные после выхода на пенсию, что является частью стратегического планирования. Это будет обсуждаться в главе 2 «Разработка и реализация стратегических планов управления персоналом». Для решения проблем, связанных со старением рабочей силы, потребуются знания о нынешних работниках и их навыках, а также прогнозирование будущих потребностей в рабочей силе.

Отзыв отдела кадров

Вы когда-нибудь работали в многопоколенческой организации? Какие трудности возникали при работе с людьми, которые, возможно, выросли в другую эпоху?

Еще одной проблемой, помимо нехватки рабочих рук, является многопоколенная рабочая сила. Сотрудники в возрасте от семнадцати до шестидесяти восьми лет имеют разные ценности и разные ожидания от своей работы. Любой менеджер, который попытается управлять этими работниками из разных поколений, вероятно, столкнется с некоторыми проблемами. Даже предпочтения в отношении компенсации различаются в зависимости от поколения. Например, традиционный бэби-бумер построил карьеру во времена пенсий и твердо придерживался ценностей долголетия и лояльности к компании. Сравните потребности этого человека в пособиях с кем-то, кто моложе и рассчитывает сэкономить с помощью плана 401 (k), и станет ясно, что потребности и ожидания отличаются.На протяжении всей этой книги мы будем обсуждать компенсационные и мотивационные стратегии для сотрудников разных поколений.

Осознание разнообразия рабочей силы будет обсуждаться в главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм», но законы, касающиеся разнообразия, будут обсуждаться на протяжении всей книги. Разнообразие относится к возрасту, инвалидности, расе, полу, национальному происхождению и религии. Каждый из этих компонентов составляет продуктивную рабочую силу, и у каждого сотрудника разные потребности, желания и цели.Вот почему специалисту по УЧР крайне важно понимать, как мотивировать рабочую силу, следя при этом за тем, чтобы не нарушались законы. Мы обсудим законы, касающиеся разнообразия (и компонентов разнообразия, таких как инвалидность) в Главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм», Главе 4 «Набор», Главе 5 «Отбор», Главе 6 «Компенсации и льготы» и Главе 7 « Удержание и мотивация».

Рисунок 1.8 Демографические данные США по расе

Источник: Карта предоставлена ​​Департаментом переписи населения США.

Этика

Обсуждение этики необходимо при рассмотрении проблем с человеческими ресурсами. Большая часть дискуссий об этике происходила с начала до середины 2000-х годов, когда было обнаружено, что несколько компаний занимались грубым неэтичным и незаконным поведением, что привело к потере акционерами миллиардов долларов. Взгляните на статистику: только 25 % сотрудников доверяют своему генеральному директору говорить правду, а 80 % людей говорят, что работодатели несут моральную ответственность перед обществом.Судя по этим цифрам, этичное рабочее место важно не только для удовлетворенности акционеров, но и для удовлетворенности сотрудников. Компании видят ценность внедрения кодексов этики в бизнесе.

Многие отделы кадров несут ответственность за разработку кодексов этики и разработку политики этического принятия решений. Некоторые организации нанимают офицеров по этике, чтобы они уделяли особое внимание этой области бизнеса. Из четырехсот опрошенных компаний в 48 % есть специалист по этике, который подчиняется либо генеральному директору, либо руководителю отдела кадров.По словам Стива Миранды, директора по кадрам Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), «[наличие сотрудника по этике] дает высокопоставленному лицу полномочия, которые могут гарантировать, что политика, практика и руководящие принципы эффективно реализуются». распространяется по всей организации».

Например, страховая компания Allstate недавно наняла директора по этике и соблюдению требований (CECO), который предлагает серию семинаров, ориентированных на руководителей организации, поскольку они считают, что поддержание высоких этических стандартов начинается с высшего руководства организации.Кроме того, CECO отслеживает сообщения о жалобах на этику внутри организации и обучает сотрудников кодексу этики или кодексу поведения. Кодекс этикиДокумент, объясняющий ожидаемое этическое поведение сотрудников. представляет собой схему, объясняющую ожидаемое этическое поведение сотрудников. Например, у General Electric (GE) есть кодекс поведения на шестидесяти четырех страницах, в котором изложены ожидаемые этические нормы, даны их определения и представлена ​​информация о наказаниях за несоблюдение кодекса. Кодекс поведения представлен ниже.Конечно, простое наличие письменного этического кодекса мало способствует положительному поведению, поэтому многие организации (например, GE) предлагают суровые наказания за нарушения этики. Разработка политики, мониторинг поведения и информирование людей об этике необходимы для обеспечения честного и законного ведения бизнеса.

Ниже приводится краткое описание кодекса поведения GE:

  • Соблюдайте применимые законы и правила, регулирующие наше деловое поведение во всем мире.
  • Будьте честны, справедливы и заслуживайте доверия во всех своих действиях и отношениях с GE.
  • Избегайте любых конфликтов интересов между работой и личными делами.
  • Создавайте атмосферу, в которой справедливая практика найма распространяется на каждого члена разнообразного сообщества GE.
  • Стремитесь создать безопасное рабочее место и защитить окружающую среду.
  • Путем руководства на всех уровнях поддерживать культуру, в которой этическое поведение признается, ценится и служит примером для всех сотрудников.

Ключевые выводы

  • Одним из наиболее важных аспектов продуктивного УЧР является обеспечение того, чтобы отдел добавлял ценность остальной части организации на основе стратегического плана организации.
  • Одной из основных задач управления персоналом является сдерживание расходов. Это можно сделать несколькими способами, например, в том, как предлагаются медицинские услуги и льготы. Многие компании разрабатывают планы кафетерия , которые удовлетворяют сотрудников и помогают сдерживать расходы.
  • HRM также может сдерживать расходы за счет разработки и управления программами обучения и обеспечения хорошей подготовки сотрудников для продуктивной работы.
  • Наем — очень дорогостоящая часть человеческих ресурсов, и поэтому HRM должен предпринять шаги, чтобы гарантировать, что они нанимают правильных людей для работы в первый раз. Текучесть — это термин, используемый для описания увольнения сотрудника.
  • Плохая связь приводит к пустой трате времени и ресурсов. Мы можем лучше общаться, понимая каналы коммуникации, личности и стили.
  • Технологии также являются проблемой, которую должны решать человеческие ресурсы. Например, сотрудники могут запросить альтернативный график работы, потому что они могут использовать технологии дома для выполнения своей работы.
  • Поскольку технологии являются частью нашей трудовой жизни, кибербезделье или сотрудники, проводящие слишком много времени в Интернете, создают новые проблемы для менеджеров.Технологии также могут создавать такие проблемы, как стресс на рабочем месте и отсутствие баланса между работой и личной жизнью.
  • Экономика является основным фактором в управлении человеческими ресурсами. Менеджеры по персоналу, независимо от состояния экономики, должны эффективно планировать, чтобы иметь нужное количество работников в нужное время. Когда мы имеем дело со спадом экономики, необходимо учитывать юридические и профсоюзные последствия увольнений, а в условиях подъема экономики необходим наем рабочих для удовлетворения внутреннего спроса.
  • Выход на пенсию бэби-бумеров создает пробел на рабочем месте, связанный не только с количеством доступных людей, но и с навыками, которыми они обладают. Компании , принадлежащие к разным поколениям, или компании, в которых работают работники разного возраста, должны найти способы мотивировать сотрудников, даже если у этих сотрудников могут быть разные потребности. HR должен знать об этом и постоянно планировать вызов меняющейся рабочей силы. Разнообразие на рабочем месте является важной проблемой в управлении человеческими ресурсами.Разнообразие будет обсуждаться в главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм».
  • Этика и мониторинг этического поведения также являются проблемами в УЧР. Установление этических стандартов и контроль этического поведения, включая разработку кодекса поведения , является обязательным условием для любого успешного бизнеса.

Упражнения

  1. Изучите различные поколения: бэби-бумеров, поколение X и поколение Y (миллениалы).Сравните и сопоставьте пять различий между поколениями. Как эти различия могут повлиять на УЧР?
  2. Обзор новостных статей о текущем состоянии экономики. Какие аспекты этих статей, по вашему мнению, могут относиться к УЧР?

Как описать культуру компании: 32 реальных примера

Вы знаете, что такое культура вашей компании — вы живете и дышите ею каждый божий день. Однако сложнее всего описать уникальные отношения, поведение и интересы, которые составляют культуру вашей компании, тому, кто не является частью команды.

Общие слова для описания корпоративной культуры

  • Agile
  • Совместная работа
  • Быстро развивающаяся
  • Гибкая
  • Инклюзивная
  • Страстная

Чтобы вдохнуть жизнь в вашу культуру, мы проанализировали некоторые из наиболее часто используемых слов для описания корпоративной культуры и собрали 32 примера заявлений о культуре. Имейте в виду, что каждая культура отражает конкретных людей, миссию и ценности организации, которые совпадают с географическими и местными культурными нюансами.Используйте эти примеры, чтобы провести мозговой штурм и подобрать слова для живого, меняющегося организма, которым является культура вашей компании.

Прежде чем мы перейдем к конкретным словам, которые следует использовать при разговоре о культуре на рабочем месте, давайте сделаем шаг назад и сначала обсудим , как точно описать культуру вашей компании.

 

Бесплатное руководство: Расовое равенство на рабочем месте

Эксперты DEI предлагают решения для создания полностью инклюзивного рабочего места.

Содержание

 

Как описать корпоративную культуру

Изображение с Shutterstock

Шаг 1. Положитесь на свои основные ценности

Для начала вернитесь к основным ценностям вашей компании.Они являются движущей силой вашей культуры и определяют, как вы относитесь к сотрудникам, клиентам и в целом к ​​ведению бизнеса. Кроме того, ваши основные ценности должны описывать стиль работы в офисе. Например, как компания, которая ценит инновации, вы можете работать над созданием культуры сотрудничества, в которой сотрудников поощряют делиться идеями друг с другом.

 

Шаг 2. Включите формулировку своей миссии

Изображение с Shutterstock

Вы также должны подумать о миссии вашей компании, описывая культуру своего рабочего места.Какова основная цель вашей компании и как вы представляете ее достижение? Из кого состоит ваша целевая аудитория и как вы будете влиять на общество? Предположим, ваша компания стремится быть в авангарде сектора технологий электронной коммерции — вам нужно создать смелую корпоративную культуру, поощряющую риск. Ваша миссия должна придавать смысл вашим основным ценностям и наполнять культуру вашей компании смыслом.

 

Шаг 3. Подумайте о своих сотрудниках

Наконец, подумайте о своих нынешних сотрудниках и о том, как бы вы их описали.Организационная культура — это живой, дышащий аспект вашей компании, и в значительной степени это результат работы людей в вашей команде. Хотя вы можете успешно изменить культуру своей компании, вы не можете сделать это без поддержки существующих членов вашей команды. Подумайте, как они взаимодействуют друг с другом, как им нравится получать обратную связь и какие характеристики делают вашу команду уникальной.

Изучите эти три элемента, прежде чем приступать к описанию вашей рабочей среды. Это нарисует картину честности и привлекательности для потенциальных кандидатов.Не используйте язык, который неточно отражает корпоративную культуру, которую вы создали. Если кандидаты соглашаются на работу, думая, что присоединяются к совместной среде, тогда как на самом деле они редко взаимодействуют со своими коллегами, они быстро будут искать работу в другом месте. Фактически, сотрудники, которым не нравится их корпоративная культура, на 24% чаще покидают организацию в течение года.

Теперь давайте рассмотрим некоторые из наиболее часто используемых слов для описания корпоративной культуры.

 

Общие слова для описания корпоративной культуры

Изображение взято с Shutterstock

На сегодняшнем рынке кандидатов соискатели могут позволить себе быть разборчивыми в выборе компании. По этой причине крайне важно описать культуру вашей компании таким образом, чтобы это было одновременно заманчиво и легко для понимания. Кроме того, точное описание культуры вашей компании улучшит работу по подбору персонала, упрощая выявление кандидатов, которые связаны с культурой вашей компании, поскольку культура добавляется, а не соответствует культуре.

Вы можете использовать все модные словечки, которые хотите, но если ваш язык не соответствует вашей рабочей среде, вы будете путать соискателей, выглядеть неискренним и даже можете потерять отличных сотрудников.Включите конкретные примеры того, как ваша команда воплощает заявление о корпоративной культуре. Если вы описываете свою культуру как гибкую, объясните, как — могут ли сотрудники корректировать свой график или работать удаленно? Придание значимости заявлению о вашей культуре гарантирует потенциальным сотрудникам, что вы имеете в виду то, что говорите.

Ниже приведены 15 часто используемых слов для описания корпоративной культуры, а также того, что они означают для соискателей. Если большинство из этих слов кажутся неприменимыми, вы рискуете столкнуться с плохой корпоративной культурой.И если это так, не расстраивайтесь. Мы создали руководство по созданию позитивной рабочей культуры.

Помните, используйте следующие прилагательные обдуманно и только в том случае, если они действительно применимы к вашей компании.

 

Что вы говорите: Авантюрный 

Что слышат соискатели: Эта команда идет на риск и любит исследовать новые идеи. Компания поощряет творческий подход и смелые стремления, которые помогут продвинуть бизнес вперед. В этой роли от меня ожидают новых, нестандартных идей.

 

Что вы говорите: Agile

Что слышат соискатели: Эта команда очень адаптивна. Они часто переоценивают и перенаправляют свой курс действий, чтобы приспособиться к меняющемуся рынку. Эта работа, скорее всего, будет держать меня в тонусе и временами не будет давать структурированности. Тем не менее, будут возможности работать вне моей должностной инструкции.

 

Что вы говорите: Вызов

Что слышат соискатели: Эта корпоративная культура подтолкнет меня к усердной работе и хорошим результатам.Скорее всего, в моей работе возникнут препятствия, с которыми мне придется столкнуться. Решение проблем не является активом; это ожидание.

 

Изображение с Shutterstock

Что вы говорите: Совместная работа

Что слышат соискатели: Я смогу часто работать с коллегами в неформальной и увлекательной обстановке. Ожидается, что сотрудники будут обмениваться идеями друг с другом и хорошо работать в команде. Я не буду изолирован от остальной части компании, но мне может понадобиться независимая работа, если я этого захочу.

 

Что вы говорите: Креатив

Что слышат соискатели: Эта корпоративная культура действует за пределами типичной офисной структуры. Сотрудники часто работают вместе, и особое внимание уделяется мозговому штурму, обратной связи и инновациям. Процессы более случайны, но командные проекты по-прежнему ориентированы на результат.

 

Что вы говорите: Дерзкий

Что слышат соискатели: Эта компания стремится раздвинуть границы и испытать границы.Скорее всего, они находятся на ранних стадиях, когда могут позволить себе рисковать и могут иметь меньшую структуру, чем другие организации. Корпоративная культура побуждает людей усердно работать и бросать вызов существующему положению вещей.

 

Что вы говорите: Энергичный

Что слышат соискатели: Это динамичная корпоративная культура, в которой сотрудники стремятся к успеху. Люди мотивированы и гордятся компанией; рабочая обстановка яркая.

 

Изображение с Shutterstock

Что вы говорите: Быстро развивающийся

Что слышат соискатели: В этой компании недостатка в работе нет.Сотрудники выполняют несколько задач одновременно и регулярно выполняют разовые проекты. Рабочий день проходит быстро, двух одинаковых дней не бывает.

 

Что вы говорите: Гибкий

Что слышат соискатели: В этой корпоративной культуре приоритет отдается балансу между работой и личной жизнью. Работа предполагает возможность удаленной работы и/или гибкий график. Я могу адаптировать роль, чтобы соответствовать моей жизни вне офиса.

 

Что вы говорите: Дружелюбный

Что слышат соискатели: Сотрудники — это больше, чем просто коллеги. Люди относятся друг к другу с уважением и добротой, а корпоративная культура поощряет содержательное взаимодействие между коллегами.

 

Что вы говорите: включительно

Что слышат соискатели: Компания уделяет первоочередное внимание тому, чтобы сотрудники из всех слоев общества чувствовали себя желанными. Индивидуальности приветствуются, и каждый чувствует, что у него есть место в компании. Эксклюзивное поведение недопустимо.

 

Изображение с Shutterstock

Что вы говорите: Вдохновляет

Что слышат соискатели: Эта корпоративная культура тесно связана с миссией организации.У руководства есть четкая цель, как оказать влияние на общество и использовать его для мотивации сотрудников. Работая в этой должности, я буду воодушевлен долгосрочными целями компании.

 

Что вы говорите: Страстный

Что слышат соискатели: Работники целеустремленны и делают все возможное. Эта корпоративная культура побуждает членов команды полностью отдаваться работе и инвестировать в будущее компании. Люди видят ценность в своей работе и стремятся преуспеть в своих ролях.

 

Что вы говорите: Игривый

Что слышат соискатели: Это веселая культура, в которой члены команды не относятся к себе слишком серьезно. В офисе, вероятно, шумно от регулярных общественных мероприятий, и сотрудники часто общаются друг с другом.

 

Что вы говорите: Стимулирующий

Что слышат соискатели: Корпоративная культура побуждает меня к глубоким размышлениям.Происходят оживленные разговоры и многому предстоит научиться. Ожидается, что я буду расти в своей роли и помогать команде развиваться.

Это всего лишь несколько слов, которыми можно описать культуру организации. Тщательно рассмотрите и оцените культуру вашей компании, прежде чем присваивать ей прилагательные, и подкрепите свой выбор слов реальными примерами вашей культуры.

 

32 Примеры заявлений о корпоративной культуре 

Теперь пришло время применить эти слова к делу.Составление заявления о культуре вашей компании похоже на написание диссертации; оно должно быть кратким и всеобъемлющим. Тщательно подумайте о типе организационной культуры, которую вы хотите создать, и о кандидатах, которых вы надеетесь привлечь.

Используйте следующие 32 реальных примера заявлений о корпоративной культуре, чтобы начать писать свои собственные.

 

Пчелиный воск

Изображение через Beeswax

Как Beeswax описывает культуру своей компании:

Наша культура и ценности отражают нашу пчелиную тезку, хотя и немного по-другому.

Открыто. Эффективный. Инициированное клиентом. Любопытный.

 

Беви

Изображение через Беви

Как Беви описывает культуру своей компании:

Кто мы:  Мы команда самостоятельных, целеустремленных людей со страстью к целенаправленным инновациям и, конечно же, к офисным щенкам! Тем не менее, мы не относимся к себе слишком серьезно, любим праздновать и ставим людей в центр всего, что мы делаем. По мере того, как мы продолжаем быстро расти, мы всегда в поиске отрывочных, способных решать проблемы, больших мыслителей, которые могли бы прийти на борт

.

 

Брейнтри

Изображение через Braintree

Как Braintree описывает культуру своей компании:

В Брейнтри каждый день выпадает возможность проявить себя.Мы ценим то, что отличает вас от других, и призываем вас действовать в соответствии со своими идеями — независимо от того, насколько журавлем в небе. Вы привносите навыки и ориентированность на клиента, а мы предоставим вам инструменты и среду, необходимые для лучшей работы в вашей жизни.

 

Кантина

Изображение через Cantina

Как Cantina описывает культуру своей компании:

В Cantina самым ценным ресурсом являются наши люди с разнообразным опытом, идеями, возможностями и жизненным опытом.Мы нанимаем умных, творческих, увлеченных своим делом профессионалов, которые всегда учатся и преподают; эксперты в области технологий, которые понимают общую картину. Наша культура поощряет, поддерживает и прославляет наше разнообразие и стремится постоянно расширять и укреплять его. Присоединяйтесь к нам!

 

Технический углерод

Изображение через Carbon Black

Как Carbon Black описывает культуру своей компании:

Преданная культура:  Мы невероятно гордимся тем, что по мере нашего роста наша культура оставалась неизменной.В его ядре? Сотрудничество, дух товарищества и коллективная тяжелая работа без эгоизма и притворства. Почти каждая компания говорит, что они много работают и играют, и мы это делаем. Но это гораздо больше. Есть преданность друг другу, которая ощутима. Более того, мы с уважением относимся к обязательствам, которые есть у всех нас вне работы, а также к доверию и гибкости для их выполнения.

 

Центр

Изображение через Centro

Как Centro описывает свою корпоративную культуру:

Наша культура:  Мы — команда революционеров, претендентов и идейных лидеров.

 

Прозрачная обложка

Изображение через Clearcover

Как Clearcover описывает культуру своей компании:

Кто в Clearcover?  Мы считаем, что удовлетворенность сотрудников начинается с создания поддерживающей и инклюзивной среды, в которой каждый сотрудник чувствует себя желанным гостем, независимо от его личного или профессионального опыта. Мы ищем кандидатов, которые рады создать инклюзивную среду и внести свой вклад в нашу невероятную культуру.

 

Компас

Изображение через Compass

Как Compass описывает корпоративную культуру:

Мы строим место сопричастности:  Чтобы создать самую вдохновляющую компанию в мире, мы должны быть местом, где сотрудники могут выполнять свою работу наилучшим образом и проявлять себя с лучшей стороны. Мы отдаем приоритет разнообразию и верим в культуру, основанную на сотрудничестве, росте и мобильности. От конкурентоспособной заработной платы и пакетов льгот до возмещения расходов на образование и справедливости — мы предлагаем сотрудникам льготы, которые улучшают их личную жизнь, а также их карьеру.

 

Этси

Изображение с Etsy

Как Etsy описывает культуру своей компании:

Жизнь и культура в Etsy:  Как сотрудник Etsy, вы можете заниматься любимым делом, быть собой и влиять на жизнь миллионов людей. Наша приверженность разнообразию и инклюзивности, командной культуре и пространствам, в которых мы работаем, отражают нашу миссию по сохранению гуманизма в торговле.

 

Опалубка

Изображение через Formstack

Как Formstack описывает свою корпоративную культуру:

Процветающая удаленная культура:  Formstack – удаленная компания, сотрудники которой находятся в нескольких штатах и ​​странах. Хотя, да, это означает, что «стекеры могут работать дома в своих пижамах», это также означает, что мы разработали уникальную культуру, основанную на прозрачности, общении и веселье.

Мы знаем, как усердно работать и усердно играть, где бы мы ни чувствовали себя наиболее продуктивно — будь то на диване в гостиной, в офисе Formstack или на пляже в Таиланде. Однако все это было бы невозможно без основных принципов, которыми мы живем каждый день.

 

Форвардное финансирование

Изображение через Forward Financing

Как Forward Financing описывает культуру своей компании:

Приверженность культуре:  Мы предлагаем веселую и поддерживающую культуру, в которой сотрудники раскрывают лучшее друг в друге.

 

Взрыватель

Изображение через Fuze

Как Fuze описывает свою корпоративную культуру:

Преданность вашему будущему: Fuze предоставляет огромные возможности для умных, сообразительных и предприимчивых людей, стремящихся изменить характер того, как компании общаются и сотрудничают на современном высокомобильном и все более социальном рабочем месте. Мы страстно привержены лидерству и формированию будущего глобальных облачных коммуникаций.

Сотни дальновидных компаний полагаются на нас в предоставлении критически важных для бизнеса услуг, необходимых им для связи своих сотрудников, обмена знаниями, повышения производительности и стимулирования их роста.Когда вы присоединяетесь к Fuze, вы присоединяетесь к команде, которая жаждет инноваций и жаждет веселья, которое приносит переворот отрасли с ног на голову.

 

GoSpotCheck

Изображение через GoSpotCheck

Как GoSpotCheck описывает свою корпоративную культуру:

Мы — инженеры, провидцы, охотники за данными, расчетчики чисел, строители отношений и рассказчики, переосмысливающие то, как работает завтрашняя рабочая сила.

Вместе мы решаем проблемы компаний по всему миру и раскрываем силу человеческого творчества в их командах.

Мы много работаем и много играем. Вместе мы создали динамичную, веселую и вдохновляющую среду, в которой мы можем быть собой и расти каждый день.

 

Теплица

Изображение через Greenhouse

Как Greenhouse Software описывает культуру своей компании:

Сотрудничайте с замечательными людьми:  Мы увлечены тем, что помогаем компаниям создавать первоклассные команды, и мы очень гордимся командой, которую создали для себя. Легко любить свою работу, когда каждый день работаешь с такими людьми.

 

Мед

Изображение через Honey

Как Honey описывает свою корпоративную культуру:

Life at Honey:  Мы хотим создать среду, в которой замечательные люди смогут выполнять отличную работу. Место, где люди могут быть самими собой, где им позволено рисковать и терпеть неудачи, где их подталкивают к постоянному обучению и развитию новых навыков.

Разнообразие в Honey: Наша миссия — сделать мир более справедливым — начинается с создания компании, в которой разнообразие является приоритетом.Мы стремимся создать культуру инклюзивности, в которой есть возможности для всех, каждый чувствует свою принадлежность и ценятся различные точки зрения.

 

Логикмонитор

Изображение через LogicMonitor

Как LogicMonitor описывает культуру своей компании:

Откройте для себя большое будущее вместе с нами:  Занимайтесь любимым делом и получайте от этого удовольствие. Мы команда увлеченных, мотивированных, умных и энергичных специалистов по устранению неполадок, которые усердно работают, усердно играют и стремятся оказывать влияние.У нас есть персонажи, которых трудно не любить: гики, которые занимаются серфингом, технари, которые занимаются скалолазанием, и гуру данных, которые любят кататься на велосипеде и ходить в походы.

 

NetApp

Изображение через NetApp

Как NetApp описывает культуру своей компании:

Наша культура:  Это наша культура и наши люди. Если вы спросите кого-нибудь в NetApp, почему они здесь работают, ответ неизбежно будет один и тот же: дело в людях. В NetApp мы ставим доверие, честность, командную работу и заботу в основу того, что мы делаем.

Таким образом, мы создали культуру, в которой люди чувствуют себя способными изменить мир к лучшему; где мы увлечены инновациями и сотрудничеством; и где мы заботимся друг о друге, наших клиентах, наших партнерах и наших сообществах просто потому, что это правильно.

 

Номер

Изображение от Noom

Как Noom описывает свою корпоративную культуру:

Дом вдали от дома:  Каждый в нашей команде вовлечен в видение и успех нашей компании, и мы верим, что разные голоса в Noom укрепляют нас как команду и улучшают наш продукт. В Noom работают тысячи новаторов в Соединенных Штатах и ​​в нескольких странах мира, включая Канаду, Хорватию, Польшу, Аргентину, Корею, Украину и другие!

 

ПациентПоп

Изображение от PatientPop

Как PatientPop описывает культуру своей компании:

Делайте все возможное, создавайте свое будущее:  Каждого в PatientPop поощряют прикладывать все усилия к работе, а также предоставлять ресурсы и возможности для достижения личного успеха.Наша культура способствует созданию среды, в которой сотрудники вознаграждаются за заслуги и результаты работы, а не за срок пребывания в должности.

 

Pax8

Изображение через Pax8

Как Pax8 описывает культуру своей компании:

Pax8 Культура:  В Pax8 мы делаем работу веселой. Мы решаем сложные задачи в отрасли, усердно работаем, даем пять и празднуем.

 

ООО «Продеге»

Изображение предоставлено ООО «Продеге»

Как ООО «Продеге» описывает свою корпоративную культуру:

Почему стоит работать с нами?  Наши сотрудники увлечены своим делом, креативны, разнообразны и стремятся помочь переосмыслить то, как потребители взаимодействуют с брендами.Мы ищем творческих и готовых к сотрудничеству самостоятельных стартапов, которые жаждут учиться и делиться своими знаниями, а также умеют развлекаться при этом. В свою очередь, наши сотрудники вознаграждаются, признаются и отмечаются!

 

Рапид7

Изображение через Rapid7

Как Rapid7 описывает свою корпоративную культуру:

Мы в Rapid7 преодолеваем разрыв между безопасностью и инновациями. Это амбициозная миссия, и для ее достижения нам нужны яркие умы некоторых действительно бесстрашных рок-звезд — тех, кто может (как вошло в поговорку) смотреть черным шляпам в глаза и не отступать перед вызовом. Да, плохие парни могут попасть в сенсационные заголовки, но мы не отступим от нашего обязательства защищать способность мира к инновациям.

Инновации, трансформация и сотрудничество вызывают у вас выброс адреналина? Готовы ли вы начать карьеру в одной из самых быстрорастущих отраслей в мире? Давайте рок.

 

RetailMeNot

Изображение через RetailMeNot

Как RetailMeNot описывает культуру своей компании:

Наши сотрудники:  Здесь вы будете работать бок о бок с руководителями компаний и пионерами отрасли, имеющими подтвержденный опыт создания отличных брендов.Мы стремимся к постоянным инновациям и ищем лучших и умнейших, которые помогут нам решить сложные задачи и встряхнуть ситуацию.

 

Рокт

Изображение через Rokt

Как Rokt описывает свою корпоративную культуру:

Карьера и культура:  В Rokt мы создаем продукты, которые трансформируют электронную коммерцию и позволяют брендам становиться умнее в момент совершения сделки. Мы ищем любознательных людей, которые любят решать технические задачи, любят учиться друг у друга и хотят получать удовольствие от поездки.

 

Наличие SDI

Изображение через SDI Presence

Как SDI Presence описывает корпоративную культуру:

Наша культура:  Наша репутация ведущего поставщика управляемых услуг (MSP) и ИТ-консультанта зависит от качества наших сотрудников. Наша культура инклюзивна, разнообразна и по-своему уникальна. Мы все увлечены нашим индивидуальным набором навыков, которые вместе образуют многомерное присутствие. Мы стремимся поддерживать открытую и дружелюбную культуру для всех, от нашей разнообразной рабочей силы до наших программ по созданию команды.

 

Снежинка

Изображение через Snowflake

Как Snowflake описывает культуру своей компании:

Мы разнообразная и амбициозная команда, увлеченная тем, что мы делаем. Мы ценим честность, превосходство, прозрачность и подотчетность. Мы работаем как одна команда, чтобы сделать наших клиентов и нас самих успешными.

 

Социальный росток

Изображение из Sprout Social

Как Sprout Social описывает свою корпоративную культуру:

Развивайте свой опыт:  Мы любопытные и преданные своему делу люди, которые приходят на работу каждый день, готовые решать сложные и значимые проблемы.Вместе с нашей разнообразной командой вы научитесь быстро соображать и расширите свои личные и профессиональные навыки.

Развивайте свои творческие способности:  Наша команда состоит из талантливых, вдумчивых и эклектичных людей, которые вдохновят вас на новые перспективы и бросят вам вызов, чтобы вы стали лучшими творцами и новаторами.

Развивайте свои увлечения:  Работа в Sprout — это возможность исследовать пересечение личных интересов и профессионального опыта. Всем в нашей команде предлагается заниматься своими увлечениями как внутри, так и за пределами наших стен.

 

ТикетМастер

Изображение через Ticketmaster

Как Ticketmaster описывает культуру своей компании:

Все работает и не играет? Ни за что! Мы собираемся вместе не только на собраниях. На самом деле, каждый месяц в календаре есть веселые встречи, в том числе наша ежегодная вечеринка в честь Хэллоуина и конкурс костюмов, и возьмите своих детей на работу.Иногда вы даже можете послушать живую музыку на крыше нашей голливудской штаб-квартиры.

 

UIPath

Изображение через UIPath

Как UIPath описывает культуру своей компании:

Добавьте свою магию к нашей:  Сначала давайте покроем ставки на столе. Да, вы получите все обычные привилегии. Но если вы и есть то редкое существо, которое нам нужно, то вы здесь не поэтому. Вы здесь, потому что хотите построить будущее.

Вы здесь, чтобы освободить людей от монотонной и скучной работы и попутно получать удовольствие от работы.Мы растем быстрее, чем ожидали, и это унизительно. Это означает, что вы тоже будете быстро расти. И однажды вы можете сказать, что были там в самом начале.

 

Одноадресная передача

Изображение через Unacast

Как Unacast описывает свою корпоративную культуру:

Работайте по-скандинавски:  Мы не можем вместить весь Нью-Йорк в крошечную Норвегию — наш родной дом — поэтому мы переносим Норвегию в Нью-Йорк. Это значит, что мы работаем по-другому. Будучи родом из страны, признанной самой счастливой в мире, мы знаем, что то, как мы относимся друг к другу и как мы работаем вместе, имеет значение.Мы считаем, что больше доверия + больше автономии + больше человечности = больше успеха. Мы также считаем, что разнообразная команда — это сильная команда, поэтому мы стремимся улучшить разнообразие в Unacast.

 

ВРБО

Изображение через VRBO

Как VRBO описывает свою корпоративную культуру:

Наша культура:  Мы команда талантливых и разных людей со всего мира. Мы любим решать проблемы и создавать идеи — так мы учимся, растем и добиваемся успеха.

 

ЗестФинанс

Изображение через ZestFinance

Как ZestFinance описывает культуру своей компании:

Зестианцы очень разные, и в то же время нас объединяет общая ДНК. Мы люди, которые хотят изменить мир. Мы на стороне клиента. Мы озвучиваем свои мысли, и лучшие идеи побеждают. Мы считаем, что чем больше данных, тем лучше. Мы принимаем большие вызовы и наслаждаемся возможностью учиться на этом пути.

Будьте внимательны при описании культуры вашей компании.Соискатели все больше узнают о культуре в процессе подачи заявления, поэтому посвятите достаточно времени тому, чтобы укрепить свои основные ценности и миссию. Это облегчит написание точного заявления о корпоративной культуре, которое привлечет элитных кандидатов.

Бесплатный отчет: Состояние DEI в сфере технологий

Углубленный анализ разнообразия, справедливости и участия в технологической отрасли.

Новые возможности: как HR может помочь построить организацию будущего

Лидеры бизнеса, наблюдающие за , их организации переживают глубокие потрясения из-за кризиса COVID-19, и им может быть трудно понять, что все это значит, пока пыль не уляжется.

Аудио

Прослушать эту статью

Но пандемия не предоставила ни им, ни кому-либо из нас такой роскоши. Это привело к глубоким и немедленным изменениям в том, как функционируют общества и как люди взаимодействуют и работают. Мы все стали свидетелями масштабного перехода к удаленной работе, динамического перераспределения ресурсов и ускорения цифровизации и автоматизации для удовлетворения меняющихся индивидуальных и организационных потребностей.

Организации в целом справились с вызовами этого кризисного момента. Но по мере того, как мы приближаемся к воображению постпандемической эры, система управления, основанная на старых правилах — иерархия, решающая вопросы единообразия, бюрократии и контроля, — перестанет быть эффективной. Ее место должна занять более гибкая и оперативная модель, основанная на четырех взаимосвязанных тенденциях: больше связей, беспрецедентная автоматизация, более низкие транзакционные издержки и демографические сдвиги.

Чтобы создать организацию будущего, директора по персоналу (CHRO) и другие лидеры должны сделать не что иное, как переосмыслить основные принципы организации.Новые модели являются творческими, адаптируемыми и антихрупкими. Корпоративная цель подпитывает смелые деловые шаги. «Труд» становится «талантом». Иерархии становятся сетями команд. Конкуренты становятся участниками экосистемы. И компании становятся более человечными: вдохновляющими, готовыми к сотрудничеству и нацеленными на создание значимого и приятного опыта сотрудников.

После того, как в прошлом году разразилась пандемия, мы поговорили с 350 руководителями HR о роли неопределенности в их работе.Они сказали нам, что в течение следующих двух лет они хотели бы уделять приоритетное внимание инициативам, которые укрепят способность их организации стимулировать изменения в лидерстве, культуре и опыте сотрудников.

Как они поживают? В этой статье мы обсудим способы, с помощью которых руководители отдела кадров могут продолжать соответствовать моменту, переосмысливая процессы в трех основных областях: идентичность, гибкость и масштабируемость.

Как HR вписывается в общую картину

Компания McKinsey недавно провела исследование того, как компании могут наилучшим образом организовать свое будущее.Текущие эксперименты показывают, что у компаний, готовых к будущему, есть три общих характеристики: они знают, что они из себя представляют и за что борются; они работают с зацикленностью на скорости и простоте; и они растут, расширяя свои способности к обучению и инновациям.

HR может помочь ускорить эту трансформацию, способствуя позитивным изменениям в этих трех ключевых областях, а также с девятью императивами, исходящими из них (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Идентичность: HR может прояснить значение цели, ценности и культуры

Компании, которые действуют целенаправленно, имеют больше шансов создать значительную долгосрочную ценность, что может привести к более высоким финансовым показателям, повышению вовлеченности сотрудников и повышению доверия клиентов.

Домой к цели организации

В чем основная причина существования вашей компании и где вы можете оказать уникальное положительное влияние на общество? Сейчас как никогда нужны хорошие ответы на эти вопросы — цель — это не выбор, а необходимость.

CHRO играют жизненно важную роль в обеспечении того, чтобы организация следовала своим целям и ценностям. HR может сформулировать и смоделировать желаемое индивидуальное мышление и поведение, связанное с целью, определяя «моменты, которые имеют значение» в культуре компании и переводя цель в набор норм и поведения руководства и сотрудников.

Например, производитель коммерческих автомобилей Scania ежегодно проводит «День климата». компания приостанавливает работу на один час, чтобы провести тренинг по устойчивому развитию в соответствии со своей целью «переход к устойчивой транспортной системе».”

HR также может обеспечить внесение четких изменений в процессы найма и повышения квалификации, определяя характеристики «целеустремленного» сотрудника и внедряя эти качества в планирование найма, развития и преемственности.

HR также может включать целевые показатели в решения о компенсации и производительности. В последнее время компании из разных отраслей начали использовать эти показатели. Например, компания Seventh Generation, производитель чистящих средств и средств личной гигиены, недавно включила в свою систему стимулирования цели в области устойчивого развития для всего персонала компании, стремясь к тому, чтобы к 2025 году компания стала безотходной.Shell планирует установить краткосрочные цели по выбросам углерода и увязать вознаграждение руководителей с их выполнением.

Глубоко задумайтесь о таланте

Организации, которые могут перераспределять таланты в соответствии со своими стратегическими планами, более чем в два раза чаще превзойдут своих конкурентов. Чтобы связать талант с ценностью, лучшие таланты должны быть переведены на ключевые роли, создающие ценность. Это означает отказ от традиционного подхода, в котором ключевые роли и таланты взаимозаменяемы и основаны на иерархии.

Чтобы назначать лучших людей на самые важные должности, требуется дисциплинированный взгляд на то, где организация действительно создает ценность и какой вклад вносят лучшие таланты. Подумайте о стремлении Tesla создать культуру стремительных инноваций или об одержимости Apple пользовательским опытом. Эти культурные приоритеты лежат в основе программы ценностей этих компаний. Роли, необходимые для превращения таких приоритетов в ценность, часто связаны с исследованиями и разработками и исполняются талантливыми, творческими людьми.

Чтобы обеспечить этот сдвиг, HR должен строго управлять талантами, создавая аналитические возможности для сбора данных, чтобы нанимать, развивать и удерживать лучших сотрудников.Деловые партнеры по персоналу, которые формулируют эти кадровые потребности перед командой высшего руководства, должны считать себя внутренними поставщиками услуг, которые обеспечивают высокую отдачу от инвестиций в человеческий капитал. Например, чтобы вовлечь бизнес-лидеров в регулярную проверку талантов, они могут разработать полуавтоматические информационные панели, которые отслеживают наиболее важные показатели для критически важных ролей.

Создайте наилучшие условия для сотрудников

Компании знают, что лучший опыт сотрудников означает лучшую прибыль. Успешные организации работают вместе со своими сотрудниками над созданием персонализированного, аутентичного и мотивирующего опыта, который соответствует цели повышения индивидуальной, командной и корпоративной производительности.

Команда HR играет решающую роль в формировании опыта сотрудников. Исследования McKinsey показали, что организации, в которых HR способствует положительному опыту сотрудников, в 1,3 раза чаще сообщают об организационном превосходстве. Это стало еще более важным во время пандемии, поскольку организации работают над укреплением командного духа и позитивного мышления.

HR должен облегчать и координировать работу сотрудников. Организации могут поддержать это, помогая HR развиваться, укрепляя возможности функции, чтобы она стала архитектором опыта сотрудников. Airbnb, например, переименовала должность CHRO в должность глобального руководителя отдела опыта сотрудников. PayPal сосредоточил внимание на возможностях и процессах HR, чтобы создать лучший опыт для сотрудников, в том числе на обучении HR-специалистов по измерению и пониманию этого опыта и более эффективному использованию технологий.

Укрепление лидерства и наращивание потенциала для перемен

Культура — это основа, на которой строятся исключительные финансовые результаты. Компании с культурой высшего квартиля (согласно Индексу организационного здоровья McKinsey) сообщают о доходе для акционеров на 60 % выше, чем у медианных компаний, и на 200 % выше, чем у компаний из нижнего квартиля.

Изменение культуры должно осуществляться под руководством бизнеса, с четким и хорошо заметным руководством сверху, а выполнение должно быть строгим и последовательным.Компании более чем в пять раз чаще проводят успешную трансформацию, если руководители моделируют ролевые модели изменений в поведении, которые они просили своих сотрудников.

Чтобы усилить идентичность организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем развить энергичное чувство цели, которое оказывает ощутимое влияние на наш стратегический выбор и методы работы?
  • Как мы можем определить ключевые роли талантов и сосредоточить их на создании ценности?
  • Как мы можем построить основанное на данных системное понимание здоровья нашей организации?

Гибкость: роль HR в организации

Организационная гибкость повышает как производительность компании, так и удовлетворенность сотрудников. HR может сыграть важную роль в переходе организации от традиционной иерархии к рынку, который предоставляет таланты и ресурсы набору уполномоченных небольших команд, помогая им выполнять свои миссии и выступая в качестве общей путеводной звезды.

Внедрение новых организационных моделей

Например, в рамках многолетней agile-трансформации крупный европейский банк работал над созданием внутренней agile-академии под руководством коучей и отдела кадров, чтобы наращивать потенциал для трансформации.

Чтобы быть успешной, трансформация должна коснуться каждого аспекта организации — людей, процессов, стратегии, структуры и технологий. HR может помочь создать итеративный подход, развивая основные элементы процесса управления персоналом, включая новые карьерные пути для гибких команд, обновленное управление эффективностью и наращивание потенциала. Он также должен подавать пример, переходя к гибким пулам «поток на работу», в которых люди назначаются для выполнения приоритетных задач.

Создайте гибкую и привлекательную рабочую силу

Поскольку многие роли становятся дезагрегированными и изменчивыми, работа все больше будет определяться с точки зрения навыков.Ускорение темпов технологических изменений увеличивает разрыв в навыках, делая их более распространенными и более быстрыми в развитии. Чтобы выжить и достичь своих стратегических целей, всем организациям необходимо будет переквалифицировать и повысить квалификацию значительной части своей рабочей силы в течение следующих десяти лет.

Согласно опросу, проведенному McKinsey в 2018 году, 66% руководителей заявили, что «устранение потенциальных пробелов в навыках, связанных с автоматизацией/оцифровкой» среди их сотрудников, было как минимум «первой десяткой приоритетов».HR должен помочь расставить приоритеты в этих изменениях талантов.

В более позднем опросе, проведенном McKinsey с руководителями по всему миру о постпандемической рабочей силе, более трети респондентов заявили, что их организации не готовы к устранению пробелов в навыках, усугубляемых автоматизацией и цифровизацией. Переход к оцифровке ускорился во время пандемии: 85% компаний ускорили темпы своей цифровизации (включая 48-процентный рост цифровизации клиентских каналов).В свете этих тенденций и необходимости смены навыков за кадровой стратегией и планированием стоит четкое экономическое обоснование.

HR должен быть стратегическим партнером для бизнеса в этом отношении, гарантируя наличие нужных специалистов для достижения основных целей компании. HR также может управлять кадровым планированием, анализируя, как разрушительные тенденции влияют на сотрудников, определяя будущие основные возможности и оценивая, как спрос и предложение влияют на будущие пробелы в навыках.

Переход к сосредоточению на навыках также требует инновационного поиска поставщиков для удовлетворения конкретных потребностей в рабочей деятельности (например, гиг-экономика и автоматизация), а также изменения того, какие роли компании должны находить с традиционными позициями, эквивалентными полной занятости, и что может быть сделано временные работники или подрядчики. В опросе мировых руководителей около 70% заявили, что через два года они рассчитывают использовать больше временных работников и подрядчиков, чем до кризиса COVID-19.

Во время пандемии мы видели, как организации объединились, чтобы использовать таланты с передаваемыми навыками. Например, McKinsey поддержала платформу Talent Exchange, которая использует искусственный интеллект для помощи работникам, уволенным из-за кризиса.

Принимайте более взвешенные решения — быстрее

Компании, которые принимают решения на правильном организационном уровне и у которых меньше уровней отчетности, с большей вероятностью будут последовательно добиваться результатов в отношении качества, скорости и производительности и, таким образом, превзойдут своих конкурентов в отрасли.Пандемия привлекла внимание к силе быстрого принятия решений, поскольку многим организациям пришлось двигаться значительно быстрее, чем они изначально предполагали. Например, у одного ритейлера был план доставки на улицу, на реализацию которого уйдет 18 месяцев; как только разразился кризис COVID-19, план начал действовать всего за два дня.

HR может помочь в принятии обоснованных решений, предоставляя сотрудникам возможность идти на риск в культуре, которая вознаграждает их за это. Исследование McKinsey показало, что сотрудники, наделенные полномочиями принимать решения и получившие достаточное обучение от лидеров, в три раза чаще говорили, что делегированные их компании решения были и качественными, и быстрыми.

Внедрить систему управления производительностью следующего поколения

Компании экспериментируют с самыми разными подходами к улучшению управления производительностью. Согласно глобальному опросу McKinsey, половина респондентов заявили, что управление эффективностью не оказало положительного влияния на эффективность сотрудников или организации. Две трети сообщили о внедрении по крайней мере одной значимой модификации в свои системы управления эффективностью.

Мы определили три практики — коучинг менеджеров, увязку целей сотрудников с бизнес-приоритетами и дифференцированное вознаграждение — которые увеличивают шансы на то, что система управления эффективностью положительно повлияет на производительность сотрудников. HR играет важную роль во внедрении этих практик в управление эффективностью, поддерживая процесс постановки целей, отделяя обсуждения вознаграждения и развития, вкладывая средства в повышение квалификации менеджеров и внедряя технологии и аналитику для упрощения процесса управления эффективностью.

Чтобы повысить гибкость организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Можем ли мы обеспечить более эффективное принятие решений, выдвигая решения на периферию организации, создавая психологическую безопасность , которая расширяет возможности людей и расширяет возможности?
  • Как нам ускорить переход к более разнообразной и глубоко мотивированной базе талантов, которая поддерживается культурой, ориентированной на человека, которая обеспечивает превосходную производительность и превосходный опыт?
  • Какие организационные области или сквозные потоки создания ценности больше всего выиграют от перехода на новые способы работы и организации?

Масштабируемость: как HR может способствовать созданию ценности

Новая норма больших, быстро повторяющихся пробелов в навыках означает, что усилия по переквалификации должны быть трансформационными, а не обычными или разрозненными.

Внедрите культуру обучения путем переквалификации и повышения квалификации

Эффективная переподготовка и повышение квалификации потребует от сотрудников перехода к смешанному обучению, которое включает традиционное обучение (обучение, цифровые курсы, рабочие пособия) с нетрадиционными методами (расширенное взаимное обучение, обучающие сети, массовая персонализация изменений, методы «подталкивания» ).

Например, Microsoft перешла от идеала «знай все» к принципу «узнай все», включив дни открытого обучения, возможности неформального социального обучения, учебные данные для внутренних карьерных путей, а также новые платформы и продукты для своей партнерской сети.

Памятка HR: Посмотрите в зеркало

Чтобы продвигать и поддерживать эти кадровые инициативы, отдел кадров должен сначала трансформироваться. Талант неизменно входит в тройку приоритетов для руководителей, однако многие не верят в способность HR выполнять поставленные задачи. Служба управления персоналом часто перегружена транзакционной работой и недостаточно подготовлена ​​для создания ценности для предприятия.

Тем не менее, организации, ориентированные на людей, смотрят на проблемы бизнеса с точки зрения того, как таланты создают ценность, и HR имеет все возможности для того, чтобы привнести информацию, основанную на данных, в решения о кадровых ресурсах.HR может вооружиться аналитическими данными на основе данных и кадровой аналитикой для поддержки трансформации, основанной на талантах, а бизнес-партнеры HR могут последовательно принимать кадровые решения на основе данных.

Создайте HR-экосистему, повышающую ценность

Анализ McKinsey показал, что подавляющее большинство руководителей осознают, насколько внешнее партнерство помогает компаниям выделиться. Повышение ценности может быть создано с помощью экосистем, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками. Успех теперь требует «размытых границ» и взаимозависимых отношений, чтобы разделить ценность.Потребность часа в том, чтобы HR сотрудничал и использовал ландшафт технических решений HR на протяжении всего жизненного цикла сотрудников — от обучения, привлечения талантов и управления производительностью до производительности труда — для создания эффективной HR-экосистемы.

Чтобы усилить масштабируемость организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем настроить платформы, охватывающие несколько игроков в экосистеме, и обеспечить через них новые источники ценности и опыта сотрудников?
  • Как мы можем стать лучшей компанией для партнерства в экосистеме? Как мы можем настроиться на быстрое партнерство и сделать экосистему доступной?
  • Каковы критически важные навыки, которые способствуют созданию ценности в будущем, и как мы можем соответствующим образом повысить квалификацию нашей кадровой базы?

Забегая вперед: как происходит трансформация

По мере того, как организация будущего обретает форму, HR будет движущей силой многих инициатив: преобразование таланта в ценность; сделать рабочую силу более гибкой; уделение приоритетного внимания стратегическому планированию рабочей силы, управлению производительностью и переквалификации; создание HR-платформы; и развитие экосистемы HR-технологий. Что касается других инициатив, HR может помочь руководителям высшего звена продвинуться вперед в установлении и распространении целей, улучшении опыта сотрудников, стимулировании лидерства и культуры, а также упрощении организации.

Принимая во внимание масштабность задачи и широкий спектр HR-инициатив, создающих ценность, расстановка приоритетов имеет решающее значение.

В мае 2020 года руководители отдела кадров, присутствовавшие на виртуальной конференции McKinsey, отметили, что в течение следующих двух лет они хотели бы уделить первоочередное внимание инициативам, направленным на повышение гибкости и индивидуальности.Среди них 27 %, которые заявили, что сосредоточатся на быстром реагировании, и 25 %, которые уделяют первостепенное внимание лидерству, культуре и опыту сотрудников. Затем последовало сопоставление таланта с его ценностью, установление и распространение цели — по 13 % в каждом (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

На второй конференции для HR-лидеров, около половины собравшихся директоров по персоналу сказали, что они сосредоточились на переосмыслении основ организации и переосмыслении операционной модели и способов работы в условиях следующей нормальности.

Мы видим, что организации делают этот сдвиг. На протяжении всей пандемии HR играл центральную роль в как компании повышают организационную устойчивость и создают ценность.Директора по персоналу и их команды могут продолжать идти по этому пути, связывая таланты с бизнес-стратегией и внедряя изменения в трех основных областях: идентичности, гибкости и масштабируемости, а также девяти императивах, вытекающих из них.

Более гибкая и оперативная модель также поможет организациям справиться с грядущими демографическими изменениями и другими изменениями в рабочей силе. Миллениалы становятся доминирующей группой в рабочей силе (за ними следует поколение Z), что создает новые проблемы для организаций по удовлетворению их потребностей.Популярность гиг-экономики и альтернативных моделей работы будет только расти: 162 миллиона работников в Европейском союзе и США работают независимо — 70 процентов из них по собственному выбору. А быстрое распространение цифровых технологий и автоматизации резко меняет мировую экономику, и сегодня половина задач, которые люди выполняют, уже поддаются автоматизации.

Эти тенденции не новы, но они приближаются к переломному моменту, ставя организацию на первое место в повестке дня генерального директора.Директора по персоналу могут помочь руководству, преобразовав свои собственные кадровые организации: разработав и укрепив четкие приоритеты; осваивая новые способы работы, в том числе быстрые итерации и тестирование вместе с бизнесом и поиск явных отзывов; и обновить набор навыков HR, используя гибкость и цифровые возможности.


Несмотря на то, что пандемия явно является испытанием огнем, она также предоставляет HR возможность ускорить переход от службы к стратегической функции, помогая формировать более динамичную организацию, готовую встретить посткризисное будущее.

Что такое вовлеченность сотрудников? Что, почему и как улучшить

Сотрудники, которые чувствуют связь со своей организацией, работают усерднее, остаются дольше и мотивируют других делать то же самое.

Вовлеченность сотрудников влияет практически на все важные аспекты вашей организации, включая прибыльность, доход, качество обслуживания клиентов, текучесть кадров и многое другое.

Исследования показывают, что 92% руководителей предприятий считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше, что способствует успеху их команд и результатам их организаций.

Существует много информации о том, как повысить вовлеченность сотрудников, некоторые из них заслуживают доверия, некоторые нет. Руководители отдела кадров слышали самые разные определения вовлеченности сотрудников. Но что такое вовлеченность сотрудников? Чтобы по-настоящему стимулировать вовлеченность сотрудников в вашу организацию, вам сначала нужно определить ее и понять, как она выглядит.

 


 

Что такое вовлеченность сотрудников?

 

Определение вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников — это сила умственной и эмоциональной связи сотрудников с работой, которую они выполняют, своими командами и своей организацией.

Уровни вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников измеряет, как сотрудник относится к своей организации. В зависимости от восприятия своего рабочего места сотрудники делятся на четыре основные группы.

Высоко вовлеченные сотрудники

Высоко вовлеченные сотрудники очень положительно отзываются о своем месте работы. Когда сотрудники чувствуют связь со своими командами, любят свою работу и положительно относятся к вашей организации, они захотят остаться и приложат дополнительные усилия, чтобы помочь организации добиться успеха. Эти «защитники бренда» высоко отзываются о своей компании в кругу семьи и друзей. Они поощряют других сотрудников вокруг них делать все возможное.

 

Умеренно занятые сотрудники

Умеренно вовлеченные сотрудники видят свою организацию в умеренно благоприятном свете. Им нравится их компания, но они видят возможности для улучшения. Эти сотрудники с меньшей вероятностью будут просить больше обязанностей и могут работать неэффективно. Есть что-то в организации или в их работе, что удерживает их от полной вовлеченности.

 

Малозанятые сотрудники

Малозанятые сотрудники безразлично относятся к своему месту работы. Обычно им не хватает мотивации для своего положения, и они будут делать только то, что могут, а иногда и меньше. Мало вовлеченные сотрудники могут искать другие вакансии и представляют собой высокий риск текучести кадров.

 

Свободные сотрудники

Отстраненные сотрудники негативно относятся к месту своей работы. Они не связаны с миссией, целями и будущим организации.Им не хватает приверженности своему положению и обязанностям. Важно понимать, как обращаться с отстраненными сотрудниками, чтобы их негативное восприятие не влияло на продуктивность окружающих их сотрудников.

 

Какая вовлеченность сотрудников не является

Вовлеченность сотрудников часто путают и используют как синонимы подобных понятий, таких как счастье, удовлетворение или благополучие. Но есть некоторые явные различия между этими понятиями, которые важно понимать.

 

Счастье сотрудников

Некоторые руководители могут задаться вопросом, как сделать сотрудников счастливыми. Хотя это важно, счастье — это не то же самое, что помолвка. В нем ничего не говорится о том, насколько сотрудники вовлечены в компанию и насколько усердно они работают во имя миссии организации. Счастье — это краткосрочное, быстро меняющееся измерение. Например, сотрудник может почувствовать временное удовлетворение от повышения, а затем снова погрузиться в разлуку.

Вовлеченность сотрудников — это глубокая, долгосрочная связь с организацией.

 

Удовлетворенность сотрудников

Удовлетворенность сотрудников можно измерить только на поверхностном уровне. Работник, который удовлетворен, может быть не нанят. Вообще говоря, довольные сотрудники не будут предпринимать шаги, чтобы пойти дальше и дальше. Обычно они остаются рядом, но их не заставляют делать все возможное.

Вовлеченные сотрудники продуктивны, в то время как удовлетворенные сотрудники, как правило, не останавливаются на достигнутом благодаря своей работе и опыту.

 

Благополучие сотрудников

Благополучие сотрудников оценивает многие области жизни сотрудников, например, насколько хорошо они справляются со стрессом или реализуют ли они свой потенциал.Предоставление ресурсов для повышения благополучия сотрудников может повысить вовлеченность сотрудников.

Сотрудник Вовлеченность сосредоточена на связи сотрудника с его компанией, а не на его собственном благополучии.

 


 

Почему важна вовлеченность сотрудников?

 

Вовлеченность сотрудников привлекательна для HR из-за ее непосредственных преимуществ в удержании сотрудников, найме, удовлетворенности работой и счастье. Но преимущества вовлеченности сотрудников гораздо шире, чем HR.

 

Экономическое обоснование вовлечения сотрудников

Талантливые организации знают, что их люди являются их главным рычагом для достижения успеха в бизнесе. А 92 % руководителей считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше. Это лишь одна из многих статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые доказывают ценность вовлеченности сотрудников в организации.

 

 

Как вовлеченность сотрудников влияет на сотрудников , команду и бизнес успех

Когда сотрудники вовлечены, дискреционные усилия увеличиваются. Сотрудники хотят выйти за рамки основных требований своей работы. Когда лидеры и менеджеры направляют эту энергию и усилия в правильном направлении, вовлеченность сотрудников влияет на множество бизнес-результатов.

 

Выгоды от участия сотрудников

 

Повышение производительности труда сотрудников

Исследования показывают, что заинтересованные сотрудники на 17 % более продуктивны, чем их коллеги. Они с большей вероятностью будут работать усердно и прилагать усилия по своему усмотрению.

 

Повышение уровня удержания сотрудников

У вовлеченных сотрудников нет причин искать работу в другом месте. Вовлеченные сотрудники увольняются реже, потому что:

  • Они знают, что их вклад будет признан
  • Они видят возможности для профессионального роста и развития карьеры
  • Они понимают, когда происходят организационные изменения и почему
Эти три столпа позволяют сотрудникам связываться с настоящим и будущим.

 

Повышение удовлетворенности клиентов

72 % руководителей полностью согласны с тем, что организации с высоко вовлеченными сотрудниками имеют довольных клиентов. Вовлеченные сотрудники глубоко заботятся о своей работе и, следовательно, о клиентах.

 

Нижний уровень невыхода на работу

Когда сотрудники привержены вашей миссии, они обязательно появятся. На рабочих местах с высокой вовлеченностью прогулы на 41 % ниже.

 

Улучшение здоровья сотрудников

Вовлеченные сотрудники реже страдают ожирением, реже страдают хроническими заболеваниями, чаще едят здоровую пищу и чаще занимаются спортом.Наличие более здоровых сотрудников положительно влияет на вашу прибыль.

 

Снижение производственного травматизма

Вовлеченные сотрудники лучше осознают свое окружение и могут сосредоточиться на текущей задаче. Исследования показали, что на 70 % меньше инцидентов, связанных с безопасностью, происходит на рабочих местах с высокой вовлеченностью.



 


 

Каковы основные факторы вовлеченности сотрудников?

 

Факторы вовлеченности сотрудников — это элементы, которые оказывают большое влияние на результаты вовлеченности сотрудников.Это элементы, над которыми вы должны принять меры, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников.

Все факторы будут влиять на вовлеченность. Главное — определить факторы, которые будут иметь наибольшее значение для вашей организации , и воздействовать на них. И реализуйте стратегические мероприятия по вовлечению сотрудников, которые поддерживают эти факторы.

Вот 10 главных факторов вовлеченности сотрудников на основе нашего исследования тенденций вовлеченности сотрудников :  

  1. Моя работа позволяет мне использовать свои сильные стороны.
  2. Я верю, что наши руководители приведут компанию к будущему успеху.
  3. Я верю, что эта организация будет успешной в будущем.
  4. Я нахожу свою работу интересной и сложной.
  5. Высшее руководство этой организации ценит людей как свой самый важный ресурс.
  6. Кажется, на работе с моим мнением считаются.
  7. Если я внесу свой вклад в успех организации, я знаю, что меня узнают.
  8. Здесь я вижу для себя возможности профессионального роста и карьерного роста.
  9. Старшие руководители этой организации демонстрируют честность.
  10. У меня есть информация, которая мне нужна, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Из этого списка есть несколько ключевых тем, которые являются мощными индикаторами вовлеченности сотрудников. Они описывают, что является ключевым для связи и взаимодействия на вашем рабочем месте.

 

Мотивирующая работа

Сотрудники хотят, чтобы их работа была сложной. Они хотят брать на себя задачи, которые используют их сильные стороны, и имеют доступ к возможностям для развития в своей роли и карьере.Руководителям организаций и HR-командам важно сопоставлять таланты с ролями, которые обеспечивают эти аспекты увлекательной работы.

 

Вдохновляющие команды и лидеры

Лидерство и отношения в команде чрезвычайно важны для взаимодействия. Сотрудники хотят работать на лидеров и команды, которые ставят людей на первое место, ценят вклад сотрудников и демонстрируют честность.

 

Приверженность организации

Сотрудники хотят работать в организациях, у которых есть стратегия, построенная на успех.Им хочется верить, что они могут способствовать этому успеху в своей роли. Люди хотят успешно внести свой вклад в победившие команды и организации.

Наша научно подтвержденная модель вовлеченности сотрудников e9 исследует, как сотрудники оценивают силу связи, которую они имеют со своей работой, командой и организацией.


 


 

Кто стимулирует вовлеченность сотрудников?

 

Каждый человек в вашей организации влияет на вовлеченность сотрудников — качеством отношений, которые они строят, своим подходом к командной работе и общим отношением, которое они привносят на рабочее место. Вот разбивка ролей вовлечения сотрудников.

 

Роль руководства в вовлечении сотрудников

Руководители организаций являются сторонниками вовлеченности сотрудников. Они являются влиятельными участниками кампании и главными пропагандистами заинтересованной культуры. Покупка руководства имеет решающее значение, когда речь идет о вовлеченности сотрудников. Зависеть от лидеров до:

  • Установите тон
  • Передать видение
  • Сообщить об изменениях
  • Обновление организации о ходе выполнения

 

Роль отдела кадров в вовлечении сотрудников

HR должен брать на себя ответственность за инициативы по вовлечению сотрудников и привлекать к ответственности команды.Эта команда находится за кулисами, следя за тем, чтобы все прошло гладко. Зависит от HR до:

  • Выберите подходящего партнера по привлечению сотрудников
  • Внедрение инструментов и процессов
  • Поддержка и развитие менеджеров
  • Управление повседневными потребностями и событиями, связанными с усилиями по взаимодействию

 

Роль менеджеров в привлечении сотрудников

Менеджеры взаимодействуют с сотрудниками больше, чем кто-либо другой. Они должны создать среду, в которой каждый человек может процветать и по-настоящему быть вовлеченным.Зависеть от менеджеров до:

  • Построить хорошие отношения с каждым сотрудником
  • Служить в качестве доски для отзывов и предложений сотрудников
  • Признавать и отмечать индивидуальные и командные достижения
  • Предоставлять непрерывную обратную связь по эффективности
  • Помогайте сотрудникам развиваться и расти

 

Роль сотрудников в привлечении сотрудников

Сотрудники — это ваши голоса на передовой и ваш основной взгляд на опыт сотрудников.Доверьтесь сотрудникам:

  • Предоставлять честные, откровенные и действенные отзывы о том, что работает, а что нет
  • Обсудите новые и творческие решения, которые решают их проблемы
  • Собственные их производительность и развитие
  • Участвовать в значимых отношениях со своими командами и менеджерами

 


 

Как вы измеряете вовлеченность сотрудников?

 

Прежде чем вы сможете повысить вовлеченность сотрудников, вы должны знать, на чем вы стоите. Как вы измеряете вовлеченность сотрудников? Один из самых точных и эффективных способов получить представление – это опросы сотрудников.

3 типа опросов сотрудников для измерения вовлеченности сотрудников

 

1. Опросы вовлеченности сотрудников

Комплексный опрос вовлеченности сотрудников помогает руководителям понять вовлеченность на организационном уровне. Эти опросы должны включать научно доказанные вопросы для измерения вовлеченности сотрудников.

 

2.Пульсовые обследования
Опросы

Pulse предназначены для того, чтобы помочь организациям получать отзывы в режиме реального времени по любой теме в любое время. Это особенно важно в переходный период, например, при поглощениях и слияниях, изменении миссии или фокуса, а также при смене руководства или руководства.

 

3. Опросы жизненного цикла сотрудников

Опросы жизненного цикла сотрудников позволяют собирать отзывы сотрудников в ключевые моменты их пребывания в вашей организации. Примеры включают:

  • Опрос новых сотрудников : Что новые сотрудники думают о вашем процессе адаптации? Каково было их восприятие на 30-, 60- и 180-дневных отметках? Каков их взгляд на будущее? Задавая правильные вопросы, вы можете получить информацию, которая поможет вам привлекать новых сотрудников сейчас и в будущем.
  • Опрос пребывания:  Почему сотрудники все еще работают в вашей компании? Что могло заставить их уйти? Что можно сделать, чтобы предотвратить это? Подобные вопросы помогают предотвратить нежелательную потерю талантов, поддерживая вовлеченность штатных сотрудников.
  • Опрос при увольнении Почему сотрудник покинул вашу организацию? Как текучка повлияла на оставшихся сотрудников? Что вы можете сделать, чтобы другие не ушли? Понимание, которое вы получите из выходных опросов, поможет вам более стратегически подходить к своим инициативам по взаимодействию.

 

Разработка стратегии измерения

Независимо от того, какой тип опроса вы используете для измерения вовлеченности сотрудников, вы должны помнить о своей конечной цели. Решите, какое влияние вы хотите получить от опроса, а затем действуйте в обратном направлении. Спросите себя:

  • Кто будет отвечать за выполнение этих результатов?
  • Кто будет действовать в соответствии с этими результатами?
  • Как выглядит это действие?

 

 

3 подхода к измерению культуры и вовлеченности

 

1.
Измеряйте по всей организации.

Используйте опрос вовлеченности в масштабах всей компании, чтобы установить базовый уровень. Это даст вам 30 000-футовое представление о сильных сторонах и возможностях. У вас будет контрольный показатель для групп и команд в вашей организации, а также будущие опросы вовлеченности.

 

2. Измерение по группам и командам.

Когда у вас есть организационные данные, вы можете нарезать их, чтобы понять нюансы по группам, командам и демографическим данным. Определите области, в которых вам нужно копнуть глубже, и примените тактики, которые помогут вам получить эту информацию, например, фокус-группы сотрудников и импульсные опросы.

 

3. Мера среди физических лиц.

Опросы не должны быть единственным инструментом в вашем наборе инструментов для измерения вовлеченности сотрудников. Используйте встречи один на один, обратную связь, признание и многое другое, чтобы понять взаимодействие на индивидуальном уровне. Ваши менеджеры играют решающую роль в этих усилиях.

В дополнение к измерению по группам и демографическим показателям вам также потребуется измерить вовлеченность сотрудников на ключевых этапах жизненного цикла сотрудника.


 


 

Как создать план действий по вовлечению сотрудников


План действий по вовлечению сотрудников – это место, где происходит волшебство.Планы действий помогут вам:

  • Определите и обсудите ключевые факторы взаимодействия 
  • Подтвердить изменения, которые окажут наибольшее влияние 
  • Привлекайте всех к ответственности за результаты ваших стратегий вовлечения сотрудников

 

 

Вот 5 шагов по созданию эффективного плана действий по вовлечению сотрудников.

 

1. Просмотрите результаты опроса.

Как только появятся результаты вашего опроса, найдите время, чтобы в них разобраться.Ищите сильные стороны и возможности для улучшения и обращайте внимание на любые темы и закономерности в результатах. Поощряйте менеджеров анализировать результаты со своими командами.

 

2. Выберите зоны фокусировки.

После просмотра данных выберите 2–3 ключевые области для дальнейшего изучения. Определите приоритетные области в зависимости от уровня воздействия этого драйвера и того, сколько усилий потребуется, чтобы сдвинуть иглу.

 

3. Решения методом мозгового штурма.

Затем создайте фокус-группы и назначьте их каждой целевой области для дальнейшего обсуждения и мозгового штурма. Фокус-группы должны обсудить данные, определить возможные проблемы и провести мозговой штурм. Затем воплотите идеи вовлечения сотрудников в выводы.

 

4.

Берите на себя обязательства.

После того, как вы определились с ключевыми выводами и действиями, пришло время разработать план действий. Не забудьте указать обязательства, владельцев, сроки и измеримые цели.Четко обозначив эти области, вы можете гарантировать, что ваш план не провалится.

 

5. Сообщайте о прогрессе.

Работа не закончена, если вы разработали план действий. По прошествии недель и месяцев обязательно следите за прогрессом. Вы должны помнить об этих обязательствах в течение всего года, чтобы добиться максимального эффекта.

 


 

Лучшие практики вовлечения сотрудников


На современном рабочем месте вовлеченность сотрудников — это гораздо больше, чем опрос.Вот несколько рекомендаций по вовлечению сотрудников, которые помогут вам максимизировать ваши усилия. Эти идеи вовлечения сотрудников будут иметь решающее значение для опыта сотрудников.

 

Подтвердите свои сильные стороны.

Да, всегда есть что улучшить. Но не бойтесь подчеркивать и свои сильные стороны. Отмечайте победы во взаимодействии и делитесь успехами с нынешними и потенциальными сотрудниками. Когда сотрудники видят значимые действия и улучшения, они с большей вероятностью будут вовлечены.

 

Свяжите усилия по взаимодействию с бизнес-результатами.

Чтобы ваш план взаимодействия увенчался успехом, вам нужны все участники, а это значит, что вы докажете реальное влияние. Свяжите свои усилия по взаимодействию с осязаемыми бизнес-результатами, такими как текучесть кадров, продажи, удовлетворенность клиентов, финансовые показатели и т. д. Когда руководители и сотрудники видят влияние вовлеченности, они с большей вероятностью будут вкладываться в процесс.

 

Сделайте взаимодействие стратегией, а не действием.

Если вы хотите повысить вовлеченность, это должна быть непрерывная стратегия, а не одноразовый проект, который вы поставили и забыли. Когда вовлеченность затрагивается только время от времени, сотрудники не чувствуют себя услышанными или поддержанными, а менеджеры не воспринимают это всерьез. Если вы прислушаетесь к своему сотруднику и расставите приоритеты вовлечённости в течение года, вы увидите большую вовлеченность и большую отдачу от вложений вашего времени, энергии и денег.

 



 


 

Инструменты вовлечения сотрудников


Привлечение вашего таланта является ключом к успеху сотрудников, команды и бизнеса.Помогите своим руководителям сосредоточиться на том, что важно, ваши менеджеры станут лучшими тренерами, а ваши сотрудники сделают свою работу лучше с правильными инструментами вовлечения сотрудников.

 

Опросы сотрудников

Ваши сотрудники могут многое рассказать вам о том, что работает, а что нет. Опросы важны для всех типов сотрудников — они могут дать представление о том, как привлечь сотрудников розничной торговли к руководителям высшего звена. Опросы сотрудников помогают понять, что происходит внутри вашей организации, чтобы вы могли понять, принять меры и развиваться.

Опросы вовлеченности сотрудников

Опросы вовлеченности сотрудников в масштабах всей компании помогут вам понять общую картину. Они поощряют всех сотрудников высказывать свои мысли и чувства по поводу своего опыта работы и предоставляют руководителям бесценные данные и информацию о том, как двигаться вперед.

 

Пульсовые обследования
Опросы

Pulse помогут вам быстро собрать отзывы по любой теме в любое время. Эти гибкие инструменты опроса помогают повысить уровень коммуникации и прозрачности, укрепить доверие и постоянно улучшать корпоративную культуру.

 

Обследования жизненного цикла сотрудников
Опросы

 жизненного цикла сотрудников помогают понять, что происходит на ключевых этапах пути сотрудника. Это позволяет руководителям оптимизировать работу сотрудников и поддерживать вовлеченность сотрудников независимо от того, на каком этапе их пребывания в должности они находятся.

 

 

 

Средства непрерывного управления производительностью

Когда ваши сотрудники преуспевают, ваш бизнес преуспевает.Вашим командам нужны системы и инструменты, которые мотивируют сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и расширяют возможности менеджеров как наставников.

 

Обзоры производительности и встречи один на один

Времена ежегодных обзоров эффективности прошли — постоянные обсуждения производительности останутся. Используйте программное обеспечение для совещаний один на один, чтобы упростить двусторонние обсуждения эффективности, обновления целей, еженедельные проверки и многое другое.

 

Цели сотрудников
Цели

помогают убедиться, что каждый сотрудник и каждая команда понимают свой вклад в успех организации.Предоставьте своим командам возможность ставить, отслеживать и достигать цели с помощью программного обеспечения для управления целями.

 

Признание сотрудников

Ваши сотрудники хотят признания своего вклада. На самом деле, признание постоянно является главным фактором вовлеченности сотрудников. Находите отличные работы и делитесь историями успеха в своей организации с программным обеспечением для распознавания сотрудников.

 

Отзыв сотрудников 

Культура постоянной обратной связи может ускорить индивидуальный, командный и организационный рост.Используйте инструменты двусторонней обратной связи с сотрудниками, чтобы повысить доверие, повысить эффективность и помочь своим менеджерам стать лучшими тренерами.

 

Обзоры талантов 

Чтобы взращивать и развивать таланты, лидеры и менеджеры должны иметь четкое представление о кадровом резерве организации, чтобы они могли принимать обоснованные решения о том, как сохранить и развить ключевые таланты. Используйте инструменты проверки талантов, которые делают этот процесс гибким, совместным и основанным на данных.

 

 

Кадровая аналитика и интеллект


Независимо от того, чего вы пытаетесь достичь с помощью своих стратегий вовлечения сотрудников, крайне важно, чтобы у вас был доступ к информации и сведениям, которые помогут вам принимать правильные решения в нужное время.

Инвестируйте в платформу аналитики и аналитики персонала, которая поможет вам понять риски, препятствия и возможности, а также глубже изучить контекст тенденций вовлеченности ваших сотрудников и данные о производительности.

 

 


 

Выбор подходящего программного обеспечения для вовлечения сотрудников

 

Мы много лет слышали о том, что «будущее рабочего места — за цифровыми технологиями», и это время настало. 61% руководителей говорят, что в будущем их бизнес станет более цифровым, а 50% HR-специалистов планируют инвестировать больше денег в технологии в этом году.Чтобы добиться успеха в привлечении сотрудников, вам нужна правильная платформа для вовлечения сотрудников.

Руководители отдела кадров должны стратегически подходить к технологиям, которые они выбирают для внедрения. Вот несколько советов, которые следует учитывать при выборе подходящего программного обеспечения для вовлечения сотрудников в вашу организацию.

 

Начните с бизнес-задачи.  

Убедитесь, что у вас есть четкое представление о бизнес-проблемах, которые вы пытаетесь решить, прежде чем рассматривать возможность инвестирования в программное обеспечение для вовлечения сотрудников.Ваша технология должна соответствовать вашим ключевым стратегическим целям управления персоналом, и эти цели должны поддерживать цели вашего бизнеса.

 

Привлекайте нужных заинтересованных лиц в нужное время.

Внедрение платформы вовлечения сотрудников — это большое изменение. Упростите процесс внесения изменений, заручившись участием и одобрением нужных заинтересованных сторон на раннем этапе вашего процесса. Кто инвестирует в проблему, которую вы пытаетесь решить? Кто будет играть роль в успехе или провале вашей программы вовлечения сотрудников? Кто ваши сторонники и противники?

 

Время до окупаемости.

Программное обеспечение для вовлечения сотрудников требует больших затрат времени, финансов и энергии. Ваши лидеры захотят увидеть сильное экономическое обоснование, поэтому вам нужно будет планировать это во время вашего процесса. Четко определите, чего вы пытаетесь достичь, и привяжите все к значимым бизнес-результатам.

 


 


 

Как повысить вовлеченность сотрудников?

 

Вы не можете улучшить вовлеченность сотрудников с помощью одного простого решения. Создание вовлеченного рабочего места требует многоаспектного подхода, который подпитывается постоянным улучшением. Вот несколько проверенных способов повысить вовлеченность сотрудников:

  • Приоритет корпоративной культуры.
  • Вдохновляйте сотрудников своей миссией, видением и ценностями.
  • Развивайте и оснащайте своих менеджеров тренерами.
  • Выработайте хорошие коммуникативные привычки.
  • Создайте надежную культуру обратной связи.
  • Делитесь отзывами сотрудников и всегда следите за ними.
  • Нарисуйте четкую картину успеха на уровне организации, команды и сотрудников.
  • Отмечайте сотрудников за их вклад.
  • Предоставьте доступ к возможностям развития сотрудников.
  • Отдайте предпочтение гибкости и благополучию сотрудников.
  • Инвестируйте в технологии, которые помогут вам сделать все вышеперечисленное!

 


 

Теперь, когда вы знаете, что такое вовлеченность сотрудников, почему это важно и как вы можете изменить ситуацию к лучшему, пора приступать к работе. Загрузите нашу электронную книгу «Новая эра вовлечения сотрудников», чтобы продвинуться вперед в своих инициативах по вовлечению сотрудников.

Ценности компании: определение, важность и примеры

Наличие четких ценностей компании поможет вам добиться того, чтобы все ваши сотрудники работали над достижением одних и тех же целей. Ваши основные ценности поддерживают видение компании и формируют ее культуру. Вот почему каждое отдельное бизнес-решение должно быть согласовано с этими ценностями.

Бизнес без основных ценностей на самом деле не бизнес.Как вы можете создать отличные команды, обеспечить превосходное обслуживание клиентов и способствовать инновациям, если вы не определили ценности своей компании и не поделились ими со своими сотрудниками?

💡Познакомьтесь с высшими лидерскими навыками и узнайте, как стать лидером, в котором нуждаются ваши сотрудники.

Основные ценности вашей компании формируют культуру вашей компании и влияют на вашу бизнес-стратегию. Они помогают вам создать цель, улучшить сплоченность команды и создать чувство приверженности на рабочем месте.

Неудивительно, что ценности вашей компании также играют решающую роль в привлечении талантов: 46% соискателей считают корпоративную культуру очень важной при выборе компании.

Вы, вероятно, знакомы с концепцией найма для культурного соответствия . Но чтобы нанять «правильный талант», вам нужно определить ценности компании, за которые вы выступаете, и убедиться, что кандидат, которого вы собираетесь нанять, разделяет те же ценности.

Другими словами, построение сильного бизнеса начинается с построения корпоративной культуры, отражающей ваши основные ценности .

Ценности компании: определение и принципы 

По сути, ценности вашей компании — это убеждения, философия и принципы, лежащие в основе вашего бизнеса .Они влияют на опыт сотрудников, который вы предоставляете, а также на отношения, которые вы развиваете со своими клиентами, партнерами и акционерами.

Ценности вашей компании — это ДНК вашей компании , и они помогают вам выделить свой бизнес на фоне конкурентов. Вот почему вы не можете принимать важные деловые решения, не имея их в виду.

Однако наличие корпоративных ценностей не означает наличие отточенного плана коммуникации, основанного на хороших ценностях и принципах.

Вы должны искренне уважать ценности вашей компании во всем, что вы делаете, и подавать правильный пример своим сотрудникам.Это единственный способ завоевать доверие на рабочем месте. Не требуйте от своих сотрудников следовать ценностям компании, которые вы установили для своего бизнеса, если вы не следуете им и не интегрируете их в свою повседневную работу.

Ценности вашей компании — сердцебиение вашего бизнеса

Поскольку ценности вашей компании   отражают то, за что вы и ваши сотрудники выступаете, они дают им чувство ответственности. Действительно, каждое решение, которое принимают ваши сотрудники, должно соответствовать ценностям компании, о которых вы им рассказали.

Каждый из ваших сотрудников — от высшего руководства до начального уровня — несет ответственность за эти решения, задав простой вопрос: отражает ли это решение наши ценности ?

Но самое главное то, что основные ценности вашей компании движут вашим бизнесом и помогают всем в организации достичь целей, которые вы поставили перед компанией. Как упоминалось ранее, ценности вашей компании — это ДНК вашей компании , и они помогают вам выделить свой бизнес среди конкурентов.

Суть в том, что ваши основные ценности влияют на все аспекты вашего бизнеса , от продукта, разрабатываемого вашими командами, до ваших стратегий продаж и маркетинга или обслуживания клиентов, которое обеспечивают ваши сотрудники.

Как показано на изображении ниже, ценности компании помогают повысить мотивацию сотрудников, моральный дух, защиту интересов сотрудников, а также обеспечивают руководство и безопасность на рабочем месте.

 

7 способов, которыми ценности компании способствуют успеху в бизнесе

Как упоминалось выше, ценности вашей компании играют важную роль в вашем бизнесе .

Без них практически невозможно привести ваших сотрудников в соответствие с вашими стратегическими целями, улучшить сотрудничество в команде или расширить возможности ваших сотрудников. И вот почему 👇

1. Ценности вашей компании помогают вашим сотрудникам принимать правильные решения

Наличие четкого набора ценностей поможет вашим сотрудникам понять, за что вы выступаете . Ценности вашей компании также дают им руководство в работе и чувство безопасности.

В результате ваши сотрудники с большей вероятностью примут правильные решения — решения, которые помогут им достичь видения и целей компании .И это потому, что они понимают миссию компании, разделяют ценности, которые вы отстаиваете, и верят в ваш бренд.

Более того, наличие набора четко определенных корпоративных ценностей обеспечивает моральное руководство для сотрудников в трудные времена. В нестабильной среде быстрых технологических, экологических и социальных изменений это столь необходимая константа.

Но чтобы помочь своим сотрудникам принимать правильные решения, вам необходимо установить правильные корпоративные ценности, которые отражают то, за что вы выступаете.Вот почему Саймон Синек объясняет в своей книге « Start With Why» , что вам необходимо объяснить своим сотрудникам, почему существует ваша компания, какова ваша миссия и какие убеждения вы отстаиваете.

2. Они помогут вам улучшить общение с сотрудниками

Общение с сотрудниками играет чрезвычайно важную роль в построении лучшей корпоративной культуры, повышении удовлетворенности сотрудников и повышении их вовлеченности.

Дело в том, что когда у работодателей нет четких ценностей компании, их общение с сотрудниками обычно непоследовательно и неясно.Это часто приводит к путанице на рабочем месте.

Читайте дальше: 5 лучших навыков общения и как их улучшить

Имея четкие ценности компании, вы можете значительно улучшить общение сотрудников на своем рабочем месте и помочь своим сотрудникам жить в соответствии с этими ценностями.

3. Они оказывают прямое влияние на мотивацию и вовлеченность сотрудников

Когда ваше общение с сотрудниками строится вокруг основных ценностей вашей компании, это помогает повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Действительно, если вы объясните своим сотрудникам свои основные ценности и причины, по которым вы отстаиваете именно эти ценности, они лучше поймут цели компании и будут усерднее работать для их достижения.

Читайте дальше: 8 статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые вам нужно знать в 2022 году [ИНФОГРАФИКА]

Вовлеченные сотрудники — это те, у кого есть четкое руководство для достижения своих личных целей, а также целей компании. Они хорошо понимают, что от них ожидается и как достичь бизнес-целей.

Но самое главное, заинтересованные сотрудники — это те, кто разделяет ценности вашей компании и твердо верит в них. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя более вовлеченными, вам необходимо определить ценности вашей компании и правильно их донести.

💡Ознакомьтесь с 15 советами, которые помогут мотивировать ваших сотрудников!

4. Они помогают вашим клиентам понять, что представляет собой ваша компания

Помимо того, что вы помогаете своим сотрудникам жить в соответствии с ценностями вашей компании, чрезвычайно важно убедиться, что ваши клиенты понимают ваши основные ценности.

Действительно, ценности вашей компании помогают вам прояснить идентичность бренда и рассказать своим клиентам о том, что представляет собой компания.

Наличие набора определенных и уникальных основных ценностей может быть важным конкурентным преимуществом .

Подумайте об этом: если вам удастся построить отношения с вашими клиентами на основе разделяемых вами ценностей, вы, скорее всего, укрепите эти отношения, потому что они построены на общих убеждениях и принципах .

5. Они помогают вам привлекать и удерживать лучшие таланты

Ценности компании чрезвычайно важны, когда речь идет о привлечении и удержании талантов .

Подумайте об этом: большинство кандидатов проходят обширное исследование, прежде чем подавать заявку на открытые вакансии. Они просматривают веб-сайты компаний, форумы, обсуждают в социальных сетях интересующие их компании и уделяют особое внимание отзывам о компаниях.

Это потому, что они не хотят выбирать «неправильную» компанию и то же самое касается вас как работодателя — вы хотите нанять «правильные» таланты.

Посмотрите это короткое видео, в котором Саймон Синек объясняет, почему важно установить сильные ценности компании, когда речь идет о привлечении лучших специалистов 👇

 

Связано: набор и привлечение талантов [включена инфографика]

Помимо опроса кандидатов об их навыках и опыте, вы будете задавать им вопросы об их ценностях, чтобы убедиться, что они соответствуют культуре вашей компании.

Если вы не проверите, соответствуют ли кандидаты культурным условиям во время собеседования, вы можете столкнуться с резким увеличением текучести кадров в ближайшие несколько месяцев!

6.

Они помогают вам привлекать клиентов, разделяющих одни и те же ценности

Помимо ваших клиентов, потенциальные новые клиенты также заботятся о том, что представляет ваша компания.

Когда компания узнает, что ваши ценности схожи с их ценностями, у вас может быть гораздо больше шансов быть выбранным, чем кем-то другим .

Например, если одной из основных ценностей вашей компании является подотчетность, вы можете привлечь новых клиентов, которые ценят подотчетность и прозрачность со стороны своих поставщиков.По этой причине важно понимать, кто ваши лиды и каковы их ценности.

7. Они облегчают жизнь вашим командам по маркетингу и внутренним коммуникациям

Чтобы согласовать свои сообщения, ваши отделы маркетинга и внутренних коммуникаций должны хорошо понимать ценности вашей компании.

Чтобы заслужить доверие, ваши внутренние и внешние сообщения должны быть согласованными . Компании, которые не установили четких корпоративных ценностей, обычно борются со своими коммуникационными стратегиями.

Кроме того, маркетинговые команды, которые знают, что представляет собой компания, намного успешнее привлекают новых квалифицированных потенциальных клиентов, которые конвертируются.

Действительно, вам нужно убедиться, что вы делитесь правильным сообщением с нужной аудиторией. Если ваши сообщения содержат значения, которые резонируют со значениями вашей целевой аудитории, у вас гораздо больше шансов привлечь их внимание. Все дело в доставке аутентичных сообщений и построении доверительных отношений с вашими лидами.

15 показателей компании, которые нельзя игнорировать

Как упоминалось ранее, ценности вашей компании напрямую влияют на итоговый результат вашего бизнеса.

Давайте взглянем на 15 шокирующих статистических данных , которые показывают, как ценности вашей компании могут повлиять на вашу способность привлекать лучшие таланты, опыт сотрудников, который вы предоставляете, а также на мотивацию ваших сотрудников:

  • Более 50% генеральных и финансовых директоров говорят, что корпоративная культура влияет на производительность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы роста (Forbes)
  • 80% руководителей кадровых служб говорят, что в их организациях в настоящее время действует программа поощрения сотрудников (Businesswire)
  • 88% сотрудников считают, что сильная корпоративная культура является ключом к успеху в бизнесе (Бултин)
  • 47% активных соискателей называют корпоративную культуру движущей силой поиска работы (Pivotal Advisors)
  • 76% сотрудников считают, что четко определенные бизнес-цели помогают развивать позитивную рабочую культуру (Бултин)
  • 15% соискателей отклонили предложение о работе из-за корпоративной культуры (Jobvite)
  • Всего 23% U. Сотрудники S. полностью согласны с тем, что они могут применять ценности своей организации в своей работе каждый день (Gallup)
  • Сотрудники, которые позитивно оценивают баланс между работой и личной жизнью, на 10 % чаще остаются на своей нынешней должности (Бултин)
  • 35% работников в США говорят, что отказались бы от идеальной работы, если бы им не нравилась корпоративная культура (Роберт Халф)
  • Сотрудники, которым не нравится культура их компании, на 24% чаще увольняются с работы (TINYpulse)
  • 38% У.S. сотрудники хотят работу, которая соответствует их интересам и увлечениям (Бултин)
  • 93% сотрудников остались бы в компании дольше, если бы она инвестировала в их карьеру (LinkedIn)
  • 37% сотрудников  считают признание самой важной вещью, которую может сделать менеджер или компания, чтобы помочь им добиться большего успеха в том, что они делают (Haiilo)
  • 89% руководителей отдела кадров считают, что отзывы коллег и регулярные проверки улучшают их организационную культуру (Businesswire)
  • Активно отстраненные сотрудники вызывают U. S. компании с потерей производительности от 450 до 550 миллиардов долларов в год (Zippia)

Примеры общих ценностей компании

Вы не найдете несколько компаний с одинаковым набором значений. Однако есть ценности некоторых компаний, которые мы видим чаще, чем другие. Они ориентированы на сотрудников и клиентов и включают в себя: 

  1. Целостность
  2. Смелость
  3. Честность
  4. Справедливость
  5. Надежность
  6. Подотчетность
  7. Обучение
  8. Опыт работы с клиентами
  9. Страсть
  10. Весы
  11. Развлечение
  12. Дисциплина
  13. Смирение
  14. Собственность
  15. Ориентация на результат
  16. Постоянное улучшение
  17. Лидерство
  18. Тяжелая работа
  19. Разнообразие
  20. Развитие сотрудников
  21. Инновация
  22. Качество
  23. Работа в команде
  24. Простота
  25. Сотрудничество и партнерство
  26. Идеализм
  27. Мужество
  28. Бескорыстие
  29. Самодисциплина
  30. Самоуважение

5 компаний с вдохновляющими ценностями

Большинство предприятий прилагают много усилий и ресурсов для определения и эффективного донесения ценностей своей компании до своих сотрудников и внешних заинтересованных сторон.

Я горжусь тем, что могу поделиться некоторыми вдохновляющими основными ценностями наших клиентов , как показано ниже: 

КПМГ

Марриотт

Валео

БДО Австралия

L’Oréal — Фонд L’Oréal

 

Как мы устанавливаем ценности нашей компании в Haiilo

Как и большинство быстрорастущих компаний, мы столкнулись с трудностями роста. Когда мы работали над созданием новой категории, у нас не было прямого эталона, с которым можно было бы себя сравнивать.

В то время как наша основная ценность «лучший рабочий опыт» по-прежнему является основной причиной наличия ценностей в первую очередь, мы знали, что должны быть более конкретными для помощи нашим командам в принятии решений в их повседневной работе.

Установка значений никогда не бывает легкой, поскольку они должны отражать поведение и решения всей команды (и будущих сотрудников). Они также являются объединяющим компонентом корпоративной культуры , особенно в такой многонациональной компании, как наша, где наша команда состоит из представителей более 20 разных национальностей.

После долгих раздумий устанавливаем следующие значения:

Мы #растем #глобально #вместе с #целостностью и мышлением #решение .

  1. #grow: мы не боимся бросить вызов статус-кво, чтобы развивать наш бизнес и самих себя
  2. #global: мы верим в силу разнообразия и всегда проявляем терпимость и уважение к другим культурам и верованиям
  3. #вместе: наше сотрудничество основано на поддержке, сопереживании и доверии к навыкам и добрым намерениям друг друга
  4. #честность: мы всегда поступаем справедливо по отношению к коллегам, клиентам и партнерам.Будьте прямолинейны и честны.
  5. #solver: постоянное поддержание позитивного и ориентированного на решение мышления — наш секретный ингредиент для преодоления даже самых серьезных проблем.

Хотя многие из них могут показаться простыми, они имеют последствия, которые необходимо принять, прежде чем они смогут принести какую-либо пользу.

Например, #вместе — это больше, чем просто собраться вместе, чтобы создать что-то новое. #вместе означает доверие к знаниям и опыту других и тем самым преодоление любых проблем, которые могли быть вызваны удаленной работой.

Нелегко расти и добиваться успеха в одиночку. Чтобы создать Haiilo Engagement Cloud, нам нужно было действовать как большая семья. #вместе означает это доверие, которое мы готовы оказать друг другу. Без него мы не были бы там, где мы есть сегодня.

Определите ценности компании, которые расширяют возможности ваших сотрудников

Ценности вашей компании должны помогать вам поддерживать ваших сотрудников , чтобы они могли добиться успеха в том, что они делают. Все дело в том, чтобы вдохновлять и давать им возможность принимать собственные решения.

Это нормально, если решение, реализованное одной из команд, работает не так, как ожидалось, и это нормально делать ошибки до тех пор, пока вы учитесь на них. Вы должны доверять себе и быть готовыми выйти из зоны комфорта.

Читайте дальше: Расширение прав и возможностей на рабочем месте: определение и передовой опыт

Важность донесения ваших основных ценностей 

Как упоминалось ранее, ваши основные ценности компании влияют на все аспекты вашего бизнеса.

Вы должны сообщать о них своим сотрудникам, а также внешним заинтересованным сторонам , чтобы все были на борту, от ваших сотрудников, которые готовы сделать все возможное для вашего бизнеса, до ваших клиентов, которые гордятся тем, что являются частью вашего сообщества.

Но передача ценностей вашей компании не означает время от времени делиться презентациями PowerPoint с вашими сотрудниками или ежемесячно рассылать всем сотрудникам информационные бюллетени, чтобы объяснить, каковы ценности вашей компании.

Читайте дальше: Межличностное общение: определение, важность и необходимые навыки

Вместо этого ценности вашей компании должны быть видны каждый день на вашем рабочем месте и должны быть неотъемлемой частью вашей стратегии внутренней коммуникации. Вот как вы можете создать синергию, создать чувство приверженности и повысить вовлеченность сотрудников на своем рабочем месте.

Сейчас самое время задуматься о ценностях вашей компании

Глобальная пандемия полностью нарушила работу бизнеса.Магазины закрывались быстрыми темпами, команды были разбросаны по всему миру, а количество увольнений резко увеличилось ⁠, особенно в сфере авиаперевозок, гостиниц и ресторанов.

Глобальный кризис, такой как пандемия коронавируса , является настоящей проверкой того, реальны ли ценности, о которых сообщают компании, или они являются лишь частью отточенного плана коммуникации.

Действительно, люди, в том числе сотрудники, склонны сомневаться в надежности компаний во времена неопределенности и беспокойства, такие как COVID-19.

Чтобы завоевать или восстановить доверие своих сотрудников и клиентов, предприятия активно оценивают свои основные ценности компании .

«Правильно ли мы поступали?», «Соответствовали ли принятые нами решения ценностям нашей компании?», «Старались ли мы изо всех сил, чтобы расширить возможности наших сотрудников в эти трудные времена?», «Уважаем ли мы ценности, которые мы делились с нашими сотрудниками до сих пор?».

Слишком рано говорить, в какой степени COVID-19 изменит то, как компании определяют и сообщают о своих основных ценностях, но что можно сказать наверняка, так это то, что действия, которые они предпринимают сейчас для укрепления своих ценностей, окажут прямое влияние на их способность (вновь) завоевать доверие людей и преодолеть кризис.

Что дальше? Запланируйте демонстрацию Haiilo сегодня, чтобы узнать, как успешно общаться со своими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Образец должностной инструкции менеджера по персоналу отеля

В обязанности менеджера по персоналу отеля входит:

  • Разработка планов найма для всех отделов отеля с учетом сезонных потребностей
  • Управление планами компенсаций и льгот
  • Надзор за посещаемостью сотрудников и графиком работы, включая оплачиваемый отпуск, сверхурочную работу и перерывы

Вакансии

Мы ищем менеджера по персоналу отеля, который будет контролировать все процедуры, связанные с персоналом, и разрабатывать кадровые стратегии в соответствии с потребностями нашего бизнеса.

В обязанности менеджера по персоналу отеля

входит набор и обучение новых сотрудников, управление данными о сотрудниках и принятие мер по удержанию наших сотрудников. Чтобы быть успешным в этой роли, вы должны хорошо знать трудовое законодательство и иметь опыт найма сотрудников на различные должности и уровни стажа.

В конечном счете, вы поможете нам вести здоровый гостиничный бизнес, где наши сотрудники будут счастливы, заинтересованы и продуктивны.

Обязанности

  • Разработка планов найма для всех отделов отеля с учетом сезонных потребностей
  • Собеседование и оценка кандидатов на работу
  • Управление планами компенсаций и льгот
  • Контроль за посещаемостью сотрудников и графиком работы, включая оплачиваемый отпуск, сверхурочную работу и перерывы
  • Новые сотрудники на борту
  • Отчет о показателях текучести кадров
  • Организуйте записи сотрудников, такие как контракты, уделяя особое внимание разрешениям на работу и визам
  • Внедрение программ удержания сотрудников (например, бонусы в конце сезона)
  • Координация размещения, питания и транспорта для нашего персонала при необходимости
  • Запланировать обучение всех сотрудников отеля (например, обучение навыкам обслуживания клиентов)
  • Действовать в качестве контактного лица, когда у сотрудников возникают вопросы или проблемы, связанные с работой
  • Обеспечить соблюдение персоналом отеля соответствующих правил охраны труда и техники безопасности

Требования и навыки

  • Опыт работы менеджером по персоналу, предпочтительно в сфере гостеприимства
  • Практический опыт работы с HRIS и программным обеспечением для расчета заработной платы
  • Опыт проведения интервью
  • Понимание трудового законодательства с акцентом на положения о неполной и сверхурочной работе
  • Отличные коммуникативные навыки
  • Бакалавр в области управления персоналом, организационной психологии или аналогичной области
  • Дополнительный диплом по гостиничному менеджменту плюс
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.